I kommunerne begynder valgkampen at nærme sig. Politikerne får i stigende grad ønsker om at skille sig ud og fremstå med en klarere profil. Der lægges afstand til gamle kompromiser og balancer. Alt dette spejler sig ind i de faglige og administrative ledergrupper, som både skal hjælpe politikerne og organisationens medarbejdere med at navigere i de intensiverede spændingsfelter.
I en offentlig organisation består strategisk ledelse i dels at kvalificere dannelsen af politiske kompromiser og dels at oversætte disse kompromiser til duelige præmisser for den faglige praksis.
Det betyder, at en ledergruppe både skal orientere sig ”opad” mod den politiske konkurrence og koalitionsdannelse og ”nedadtil” i forhold til betingelserne for faglig praksis. En ledergruppe har imidlertid ikke monopol på at være oversætter og formidler mellem politik og faglighed. Mange aktører – med både formelle og uformelle ledelsesroller – gør sig gældende. Strategisk ledelse opstår dermed som et kollektivt mønster i samspillet mellem ledelsesaktører.
Det er denne kompleksitet, som jeg vil forsøge at systematisere i dette indlæg. Det gør jeg ved at skelne mellem:
- Det politiske miljø: det vil sige alle politiske aktører, der er med til at danne og bryde op i de koalitioner, som forhandler organisationens opdrag og opgaver
- Ledelseskonstellationen, det sige netværket af ledelsesaktører, som er med til at fortolke og omsætte de politiske kompromiser
- De faglige praksisser og fællesskaber, det vil sige de konkrete samspil om at skabe værdi for borgere og samfund
Ikke mindst vil jeg sætte fokus på, hvordan ledelseskonstellationer påvirkes, når den politiske konkurrence skærpes. Her vil jeg pege på tre roller for en ledelseskonstellationer: at være spejl, buffer og moderator for politisk konkurrence.
Det politiske miljø
I kommuner er borgmestre og andre ledende byrådsmedlemmer udøvere af en forfinet metier, som består i at etablere og bryde op i koalitioner. Uden koalitioner kunne den kommunale organisation ikke udrette noget som helst. Der er nemlig utroligt mange og modstridende forventninger til, hvad en kommune skal præstere. De kommer fra en myriade af interessenter i omverden. I dannelsen af politiske koalitioner sker en fortolkning og sortering af de mange konkurrerende værdier og forpligtelser, som kommunen til leve op til.
Det betyder også, at koalitionsdannelser er urolige konstruktioner, og at kompromiser altid har en udløbsdato. I stabile perioder kan der være en ledende koalition inden for et politikområde, som måske står over for en række oppositionelle positioner, der er kritiske over for den ledende koalitions linje. Men der vil altid kunne brydes op i dette mønster. Triggerne kan være valg, men også pressesager (f.eks. Borup- og Agedrup-sagerne), besparelser, udefrakommende reformer, personskift og meget mere.
Politisk ledelse må derfor have et dobbelt fokus: Dels etablere og vedligeholde kompromiser for at sætte en retning for den kommunale organisation. Dels holde øjnene åbne for nye og anderledes koalitionsdannelser og være i stand til at spejle og rumme den politiske mangfoldighed (March & Olsen, 1995).
Når vi nærmer os valgåret, så kommer der liv i spændingen mellem disse to orienteringer. Der er et forståeligt behov for at differentiere sig. Men hos mange er der også en interesse i beskytte eksisterende koalitioner og skabe en vis regulering af konkurrencen.
Ledelseskonstellationer
Ledelsessystemet lader sig formelt optegne som et hierarki. Her fordeles retten til at oversætte og omsætte politiske kompromiser lineært ”ned” gennem organisationens lag – fra borgmester til direktører til fagchefer og videre til ledere af afdelinger og institutioner. Realiteten er mere kompleks.
Autoriseringen til at kunne udkaste fortolkninger af mandater og opdrag kan komme fra mange kilder. Formel position er en af dem. Men der er som sagt andre: faglig ekspertise, netværk og troværdighed i organisationen, fortaler-roller i forhold til borgere, lokalsamfund og professioner eller ren aggressivitet – for blot at nævne nogle få autoriseringsbaser. Typisk er aktørerne i den kommunale organisation ikke bare i en forhandling om, hvordan et opdrag skal fortolkes, men de forhandler tillige om, hvilke autoriseringsbaser der bør tælle mere i forhold til andre.
Et vigtigt vilkår: under almindelige omstændigheder er der sjældent én aktør, der kan ensidigt kan gennemtrumfe sin vilje. Måske kan en sammentømret direktion træffe en kontroversiel beslutning. Men der er tusinder af veje til at fortynde og omtolke en central beslutning.
En ledelseskonstellation er derfor et sæt af samarbejdsrelationer mellem aktørerne, som beror på kompromiser og balancer. Konstellationer kan typisk omfatte en politisk ledelsesgruppe (borgmester og økonomiudvalg), en formelle ledelsesgruppe (direktion- og chefgrupper), kollegiale netværk og faglige ressourcepersoner og projektmagere (Denis m.fl., 2001).
Om lidt skal jeg forklare, hvordan disse kompromiser og balancer kan påvirkes af et øget politisk konkurrenceniveau. Men først skal vi vende blikket mod den faglige praksis.
Faglige praksisser og fællesskaber
Læser man alene det ovenstående, kunne man få den opfattelse, at det vigtigste, der sker i en kommune, er politiske og strategiske koalitionsdannelser. I al væsentlighed er en kommune dog ikke mindst en organisering af faglige aktiviteter, som skaber værdi for borgere og lokalsamfund. Disse aktiviteter er i forskellig grad politisk styrbare. Nogle aktiviteter kan målrettes og strømlines efter politiske mål. Andre er nødt til at foregå i intensive og gensidige samspil mellem borgere og professionelle, og dette samspil må have råderum og en vis autonomi, hvis værdien skal opstå. Ledelsen kan opstille rammer og præmisser, men ikke diktere det konkrete indhold. Andre aktiviteter igen foregår via aktører, som kommunen slet ikke kan bestemme over, f.eks. frivillige foreninger og lokale netværk.
Alt dette betyder, at de faglige aktiviteter kan være stramt eller løst koblet til de beslutninger, som politikere og ledere træffer. Det betyder også, at effekten af beslutninger kan være svær at forudsige. Fra et politisk perspektiv er den faglige praksis leverandør af myriader af uforudsete hændelser og potentielle sager. I et valgår er følsomheden over dette stor. Er man koalitionsleder, vil man gerne have, at alt ser godt ud. Er man opposition kan man bruge uforudsete hændelser og styringsmæssig forlegenhed til at udstille ”rod i butikken” og ”manglende ledelse”. Når den politiske konkurrence intensiveres, kan der være god grund til at skærme drifte, lægge låg på ”sager” og problemer, og i øvrigt få alt til at se pænt ud.
Spejl, buffer og moderator
Nu skulle det gerne kunne gøres tydeligt, hvordan den øget politiske konkurrence forstærker ledelseskonstellationers roller som spejl, buffer og moderator:
SPEJL
De politiske brydninger og styrkeforhold spejler sig ind i de interne relationer i ledelseskonstellationen. Er der en stærk og fasttømret politisk koalitionsdannelse, er der rygstød for, at formelle ledelsesaktører kan opnå momentum og sætte trumf på beslutninger. Svaret fra de andre ledelsesaktører kan være at følge med eller dekoble og hykle sig til en smule frirum. Men er den politiske koalition i opbrud, kan det skabe et mere flertydigt rum for autorisering i ledelseskonstellationen. Forskellige typer af autoriseringsbaser kan komme i spil. Ofte kan man se en vis enighed om ikke at ”politisere” og lave for direkte lokal lobby-virksomhed i forholdt til rivaliserende politikere. Men internt kan ledelsesmiljøet være præget af uafklarede politiske situation. Man kan være tøvende og afprøvende eller reflekterende og mulighedsafsøgende.
BUFFER
Ofte vil ledelseskonstellation forsøge at skærme organisationen og de faglige aktiviteter fra den politiske konkurrence. På den ene side kan man fremhæve brede og favnende politiske pejlemærker, der nedtoner uenigheden og konkurrencen. Man kan fortolke dem, så de giver et råderum til at navigere lokalt. På den anden side kan man, som nævnt, lægge låg på kritiske og ubehagelige sager og understøtte et generelt billede af sikker drift. Man kan sige, at man etablerer en vis kollektiv fortrængning af politiske spændinger for, at man kan begå i en uafklaret situation.
MODERATOR
Rollen som moderator er mere aktiv. Her kan ledelsesaktører forsøge at hjælpe politikere med deres koalitionsdannelse ved at etablere transparente rammer og beslutningsgrundlag, når der f.eks. forhandles et budgetforlig op til valget. Man kan gøre processer tydelige, skabe troværdige budgetoplæg, hjælpe partierne med at forklare og kvalificere deres budgetforslag, tilskynde til at man politisk er tydelig i sin signalgivning etc. På den anden side kan ledelsesaktører hjælpe den øvrige organisation med at fortolke og forstå den politisk konkurrenceprægede situation, og hvad den betyder. Lige som vi tit kræver, at politikere skal forstå og anerkende kommunens fagfolk, så har fagfolk også brug for at forstå og anerkende politikere i deres nødvendige og særlige metier som koalitionsmagere.
Vil man som leder bruge de tre roller aktivt, stiller det krav om en ledelsesmæssig spændstighed. Man skal kunne møde og forvalte, at politiske spændinger og styrkeforhold spejler sig ind og skaber opbrud i ledelseskonstellations indre liv. Det skal kunne bestyres med ordentlighed og refleksivitet, og frustrationen over flertydige magtforhold skal kunne holdes i tømme. Som buffer skal man kunne yde omsorg, der giver plads til både de politiske kampe og det faglige arbejde, men i hver deres sfære. Som moderator har man brug for udpræget tæft og fornemmelse, hvor langt man kan gå i at hjælpe politiske forhandlinger på vej, uden at blive en del af dem. Det er en subtil balance, som de mest eksemplariske ledere formår at bestyre med gennemsigtighed og integritet.
Ingen organisation kan udrette noget uden politiske koalitioner. Valgårets kampe er en vital proces, hvor koalitioner genbekræftes og fornyes. Det er en anledning til at praktisere en strategisk faglig ledelse, der både hjælper koalitionsdannelsen på vej og skaber retning og plads for den faglige værdiskabelse.
Teoretisk inspiration:
Denis, Jean-Louis, L. Lamothe & Ann Langley (2001): “The Dynamics of Collective Leadership and Strategic Change in Pluralistic Organizations”, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4, pp. 809-837.
March, James & Johan P. Olsen (1995): Democratic Governance, New York: Free Press.
Topillustration: Gunver Majgaard