Jeg har skrevet en bog til ledere på børne- og ungeområdet. Den handler om, hvordan man bedriver pædagogisk ledelse i en politisk kontekst. Formålet er at guide ledere i at udvide deres repertoire af greb.
“Gennem spændingsfelter, teorier og cases om strategisk pædagogisk ledelse, formår Klaus Majgaard på fornemmeste vis at omsætte teori til praksis. Her er endelig en bog, hvor teorierne gøres operationelle og den opfylder et længe næret ønske om en bog, hvor teori og praksis balancerer hånd i hånd. I bogen lægges der op til refleksion over egen praksis, men man overlades ikke helt til sig selv, da der præsenteres handlemuligheder værktøjer, som er lige til at putte i ens egen ledelsesværktøjskasse. Bogen er yderst relevant til undervisning af ledere, til brug i et lederteam og til drøftelse i relevante lederfora.”
Dorte Andreas, næstformand i Skolelederforeningen
Lidt om bogen
Målgruppen er alle, der arbejder professionelt med at udvikle miljøer for børn og unge, som giver dem bedre muligheder for at være med – med til at udvikle sig, lære noget, trives og danne sig som selvstændige personligheder og deltagere i samfundslivet. Bogen er for dem, der gerne vil tage et ansvar for at sætte en retning, skabe sammenhæng og koordinere dette arbejdet med henblik på, at det får størst mulig værdi for de børn og unge, det handler om.
Strategisk pædagogisk ledelse indebærer en række opgaver:
- At opstille pejlemærker for den værdi, vi vil skabe for børn og unge gennem de mange indsatser (ledelse udad)
- At udvikle og afklare de politiske mandater for arbejdet i dialog med de politiske opdragsgivere og andre interessenter (ledelse opad)
- At opbygge betingelser for, at medledere og medarbejdere kan udøve dømmekraft med høj kvalitet ved at sikre vidensgrundlag, organisering og kvalificerede beslutningsprocesser (ledelse nedad)
- At bygge bro mellem fag, organisationer og sektorer med henblik på at muliggøre fælles handling (ledelse til siden)
- Og endelig at forvalte og udvikle sine egne ressourcer som leder med henblik på at kunne løse de ovennævnte opgaver (ledelse indad).
For hver af de fem opgaver har bogen et teoriafsnit på cirka 5 sider, der udpeger og analyserer et centralt spændingsfelt, som ledere ofte må knokle med. Sændingsfeltet illiustreres af tre konstruerede case-fortællinger. Og herefter foreslås en række forskellige ledelsesmæssige greb, som kan bruge, når vi arbejder med spændingsfeltet. Endelig er der de såkaldte hverdagsøvelser, som angiver, hvordan man som leder kan på på “feltarbejde i egen praksis” og afprøve forskellige greb. Sigtet er, at vi hver især kan udvide og nuancere vores vifte af greb,
Det skal understreges, at man ikke behøver at have en bestemt formel position for at udøve strategisk pædagogisk ledelse. Lige så snart vi hæver blikket fra den nære praksis til sammenhængene i arbejdet med børn og unge, og lige så snart vi tager et ansvar for at påvirke retningen, koordinere og skabe forpligtethed, er vi indtrådt i en strategisk pædagogisk ledelsespraksis.
Målgruppen for bogen er helt oplagt chefer og ledere på børne- og ungeområdet, men den kan også omfatte ressourcepersoner, tillidsfolk, projektledere, ngo-ledere og mange andre. Jeg har målrettet bogen til folk, der har valgt arbejdet med børn og unge som deres profession. Der ligger en opfordring til en faglig fordybelse, som ikke ville være rimelig at kræve af et medlem af en forældrebestyrelse eller en frivillig idrætsleder. Alle er dog velkomne til at læse med.
Grundtanken i bogen er, at arbejdet med børn og unge er kendetegnet ved spændingsfelter. Der er konkurrerende værdier på spil. Der er mange måde at forstå opgaverne på. Og der er mange sprog og måder at udtrykke sig på. Ledelse er at bane vej for fælles handling i disse spændingsfelter. Der må skabes en tilpas meningsfuld sammenhæng i mangfoldigheden, som gør det muligt at handle sammen på en formålsorienteret måde. Det, der kan skabe sammenhæng, er fortællingen om den værdi, vi skaber sammen for børn og unge. Den første af de nævnte ledelsesopgaver bliver således omdrejningspunktet for varetagelsen af de fire andre. Med dette grundsyn er bogen gennemgående inspireret af Marks Moores teori om strategisk ledelse og offentlig værdiskabelse (Moore, 1995, 2013, 2014), som jeg forsøger at fortolke med særligt blik for børne- og ungeområdet.
Jeg har skrevet bogen, fordi jeg er betaget af, hvor betydningsfuldt ledelsesarbejdet er, men også af, hvor komplekst og farefuldt det er. Flere gang har jeg selv fået brændt håret i denne praksis, men jeg har også oplevet stærke og højtydende arbejdsfællesskaber, som virkeligt formåede at gøre en forskel for børn og unge.
”Strategisk pædagogisk ledelse” er et inspirerende bud på en ledelsesmæssig forståelse af spændingsfeltet mellem ledelse, politik og praktisk pædagogik. Klaus Majgaards nye bog brænder for børn og unges liv, dannelse og læring – og den forskel som god ledelse gør for de børn det hele handler om. Ledelse af læring og pædagogik er ikke en målbar konstant, men en nysgerrig søgen efter forståelser, bevægelser og dynamikker. Du skal forstå din lederrolle, din organisation og du er nødt til at involvere og bringe dig selv i spil i en nysgerrig søgen. Klaus Majgaard tager nænsomt og begavet læseren i hånden gennem cases, greb og teori. Så forvent ikke en teoritung bog, men en levende, tankevækkende og letlæst bog. Et solidt bidrag til en stærkere forståelse af ledelse – uanset om du er skole,- dagtilbuds,- forvaltningschef eller for den sags skyld kommunalpolitiker. “
Henning Bach Christensen, formand for Børne- og Kulturchefforeningen
Nedenfor er to eksempler på casefortællinger fra bogen. Bogen indeholder i alt 16 casefortællinger, som bruges om afsæt for at diskutere forskellige greb i strategisk pædagogisk ledelse.
Casefortælling fra kapitlet om ledelse opad: At bære sit faglige hjerte på kommunalbestyrelsens budgetseminar
| I de to år Eigil havde været dagtilbudschef havde han arbejdet hårdt at udvikle betingelserne for leg og udeliv i byens daginstitutioner. Afslutningsprojektet på diplomuddannelsen havde handlet om vilde lege og deres betydning for motorisk og kognitiv udvikling. Hurtigt efter sin udnævnelse fik han sat et udviklingsprojekt i søen. Der blev søgt fondsmidler og hyret konsulenter. Mange af institutionerne gik helhjertet med. Andre mere henholdent. Nu tegnede konturerne sig til en ny og vigtig fase – nemlig fornyelse af legepladser og udearealer. Men det krævede anlægsmidler Derfor blev Eigil superglad, da direktøren Inger foreslog, at han skulle præsentere sit forslag på kommunalbestyrelsens årlige budgetseminar sidst i august. Ingen kan huske, at der nogen sinde havde været holdt oplæg om dagtilbud og pædagogik på et budgetseminar. Der var stor konkurrence om anlægsmidlerne. De kommunale afløb skulle klimasikres, bygninger skulle energirenoveres, og der skulle også bygges et nyt plejecenter. I den forsamling kunne et projekt om leg og udeliv let glide i baggrunden. Inger og Eigil forberedte oplægget minutiøst. Der var analyser, faglige belæg, gennemregnede modeller og investeringsoversigter. Eigil nød samspillet med Inger og stabens konsulenter, som var erfarne i at udarbejde sådanne forslag. Han følte, at børns vilkår og udfoldelsesmuligheder for en gang skyld var på højt op på dagsordenen. Han knoklede som aldrig før, for at denne chance ikke skulle blive spildt. Dagen kom, da Eigil kørte ud til et lokalt kursuscenter, hvor budgetseminaret havde været i gang næsten en hel dag. Inger var der, og nogle hjalp med at få hans planchesæt indlæst på computeren i konferencelokalet. Eigil kunne godt se, at politikerne havde været i gang længe. Han havde talt med en del af dem før, og han smilede og gav hånd. Borgmesteren præsenterede ham kort, og ordet var hans. Eigil fremlagde analyser og forslag, og han kunne mærke, at han efter nogle minutter talte sig varm. Det gik godt, syntes han. Flere af politikerne så ham opmærksomt i øjnene og smilede. Der var hul igennem. Eigil fik arbejdet sig igennem de sidste plancher, som handlede om økonomi. Også dette slap han godt fra, selv om det var lidt teknisk. Så var oplægget færdig. Og der var stille i rummet. En politiker, som var med i børne- og ungeudvalget, markerede: -Det er virkeligt forfriskende at opleve, at vi har fået en rigtig ildsjæl som leder af vores dagtilbudsområde. Det har det fortjent. Jeg siger ikke for meget, når jeg slår fast, at sådan har det ikke altid været. Eigil, du tilfører noget substans, nogle perspektiver og masse dejlig energi. Det skal du vide. En anden tog ordet: -Ja, perspektiverne er der ikke noget galt med. Men tingene kan også gå for stærkt. Det med legepladser, hvorfor er det ikke forældrebestyrelserne, der dribler med det? Jeg har faktisk hørt fra nogle institutioner, at det hele er ved at blive for topstyret. Har du talt med forældrene – sådan rigtigt talt med dem? En tredje spurgte til en af de økonomiske tabeller. En fjerde fortalte om, hvordan de selv som børn havde leget i skoven. Eigil svarede. Han fortalte om den proces, institutionerne havde været med i. Hvordan de lokale ledere havde været til at tegne projektet fra starten, hvordan der havde været fællesmøde i bestyrelsernes samråd med oplæg fra en kendt lege-professor. Han kunne godt mærke, at han blev ivrig og talte hurtigt. Deltagerne smilede og kiggede på hinanden. -Ja, ja, sagde borgmesteren, der er ingen, der siger, det ikke er prima arbejde, I har gjort. Jeg har stor respekt for det arbejde, vores dygtige institutionsledere gør. Eigil skulle lige til at tale og blev overrasket, da Inger brød ind: -Eigil og jeg har luftet nogle ideer og mulige planer, som vi håber, I vil overveje i den videre proces. Meget er jo stadig på tegnebrættet. Det vigtige er, at I ved, at det er undervejs. Vi er glade for at få jeres bidrag og feedback. |
Casefortælling fra kapitlet om ledelse indad: Den skamfulde leder
| Tænk, at netop dén kritik skulle komme over hende. Hun havde aldrig forestillet, at hun skulle blive hængt ud for relativt banale fejl, som hun var alt for erfaren til at lave. Susanne var oprindeligt blevet ansat til at gennem en større reorientering af hele børne- og ungeområdet. Og det var langt henad vejen lykkes. I hendes tid som direktør var der gennemført 3-4 strategiprocesser med det politiske udvalg, foretaget en gennemgående omorganisering institutioner og forvaltning, fuldført en massiv efteruddannelse af de fleste medarbejdergrupper, indførte metodeprogrammer og netværksgrupper og meget mere. Det havde været en ordentlig tur. Undervejs havde hun fundet en stil, der var hendes egen. Der havde været en del lederudviklingsforløb, men hun havde altid taget det, hun kunne bruge og ladt det andet ligge. Efterhånden kendte hun sig selv ret godt og vidste, hvad hun kunne, og hvornår hun skulle overlade pladsen til andre. Men så kom det her. Forældrenetværk 2020, kaldte de sig. De var et relativt lille netværk af forældre til børn med handicap, som var utilfredse med de tilbud, kommunen gav. De mente, at den inkluderende indsats var gået for vidt og havde udhulet kvaliteten i specialtilbuddene. Og det værste var: de havde i mange tilfælde ret. Når hun kiggede sagerne igennem, kunne hun godt se, at der var store mangler. Hertil kom, at de nidkært kortlagde fejl i sagsbehandlingen. Igen havde de desværre ret i en del tilfælde. Alt talte for, at hun gik i dialog med dem og indledte et samarbejde om at løftet kvaliteten på området. Indtil nu ville det have været en oplagt vej frem, og hun ville være god til det. Det vidste hun. Der var bare dét, at hun ikke kunne komme i dialog med dem. På møderne overøste de hende med anklager. De holdt møder med kommunalpolitikere fra oppositionen, som brugte ”sagerne” til at angribe borgmesteren. En journalist på lokalavisen var gået i symbiose med dem. Hidtil havde avisen altid bragt rimeligt pæne billeder af hende. Nu havde fotografen fundet nogle besynderlige skæve skud på kamerarullen, hvor hun pillede sig i håret og bevægede øjnene på en grotesk måde. Forældrene havde også oprettet en facebook-gruppe, hvor hun og forvaltningen blev hængt ud med de skrappeste beskyldninger. Det var ikke nemt at forsvare sig, da der var noget om snakken. Og hun følte sig faktisk lidt afklædt og ydmyget, da især sagsbehandlingsfejlene var af en banal karakter, som hun ville have forsværget hun aldrig selv skulle have del i. Hele hendes professionelle liv havde handlet om det modsatte. Hun følte sig lidt tom, når hun så fejlene beskrevet. Det hele havde fået sin egen politiske dynamik, og de var slet ikke interesseret i at have dialog med hende. Borgmesteren var ved at gå i panik, og kommunaldirektøren havde indkaldt hende til en samtale. Hun orkede det næsten ikke. |
Netværk om strategisk pædagogisk ledelse
I regi af F5 har jeg været med til at starte et netværk om strategisk pædagogisk ledelse.
Topillustration: Gunver Majgaard