Ledelse er at hjælpe medarbejdere og samarbejdspartnere med at håndtere komplekse og ofte konkurrerende krav til opgaveløsningen. To tilgange til dette er hhv. SKUB og TRÆK. De kan supplere hinanden godt, men de kan også spærre for hinanden. Og værre endnu: En uigennemskuelig pendling mellem skub og træk kan underminere oplevelsen af mening og retfærdighed.
Offentlige organisationer er kendetegnet ved at have komplekse formål og mange konkurrerende forpligtelser. Det skyldes, at organisationen er omkranset af mange interessenter, som alle har en legitim adgang til at stille forventninger til opgaveløsningen. Og der behøver langt fra at være samklang mellem de mange forventninger og forpligtelser. Blandt offentlige ledere kan man ofte høre tale om krydspres og dilemmaer, som netop er udtryk for sammenstød mellem omverdens krav. En myndighed skal kompromisløst værne om retssikkerhed og kvalitet, mens den gennemfører besparelser. Den skal opretholde stringens i metoder og fremgangsmåder, mens den samtidig er fleksibel og imødekommende i samspillet med brugere og samarbejdspartnere. Forskellige hensyn skal integreres, uden at de kan afvejes efter en fælles skala.
Forskellige hensyn skal integreres, uden at de kan afvejes efter en fælles skala.
Der er ikke noget galt i, at offentlige organisationer skal navigere i modsatrettede forventninger. Tværtimod er det en del af den offentlige sektors eksistensberettigelse. Vi løser opgaver i offentligt regi, blandt andet fordi der er knyttet komplekse samfundsinteresser til dem. I den politiske ledelse af organisationen dannes der koalitioner, der bakker op om bestemte kompromiser og balancer mellem de konkurrerende værdier og interesser.
Dette betyder, at en organisations opdrag altid må være udtryk for et kompromis mellem dens ydre og indre interessenter. Et kompromis, der imidlertid altid kan anfægtes og bringes til genforhandling.
Opgaven som leder er at hjælpe organisationens aktører med at begå sig og finde værdi-skabende løsninger på opgaver, som er ladet med spændinger og værdikonflikter. Dette kan der være to overordnede tilgange til:
- SKUB, som forsøger at fjerne uklarheder ved at afklarer mål, roller, opgaver og ansvar
- TRÆK, som i stedet inviterer os til at udforske og reflektere over uklarheder og værdikonflikter med henblik på at give plads til nye og anderledes løsninger
Handlepalette
Under SKUB og TRÆK kan vi opstille forskellige greb, som på forskellige måder hjælper organisationen med at udøve dømmekraft i situationer med værdikonflikter. Jeg skal her optegne en palette med tre skubbe-teknikker og tre trække-teknikker.
Skubbe-teknikker
Generelt for SKUB gælder som nævnt, at man som leder bruger sin hierarkiske autoritet til at fjerne uklarheder og gøre situationen mere entydig og fortolkbar.
Et klassisk hierarkisk greb er at regulere samspillet i organisationen. Det betyder, at man afklarer mål, opgaver, roller og ansvar på en autoritativ måde, som gælder, uanset om medarbejdere er enige eller ej. Positivt set kan den regulerende tilgang medvirke til at skabe et gennemskueligt og trygt rum, som baner vej for samarbejde og beskytter mod illegitim magtudøvelse. Overspilles tilgangen bliver den imidlertid rigid og skaber dekobling, hvor man formelt efterlever alle mulige spilleregler, mens man i dagligdagen handler på andre måder (hykler).
En anden tilgang er at overbevise organisationens aktører om formålet, visionen og værdierne i arbejdet. Dette kaldes ofte transformativ ledelse – eller visionsledelse – og sigter på, at man som agitator kan skabe attraktive billeder af organisationens berettigelse og retningen i dens udvikling, som vinder hjerter og sind hos de medvirkende. En begrænsning af denne måde at skubbe på er, at den er mindre virksom, hvis der er stærke værdikonflikter på spil. Visioner kommer til at virke som idealiserede og heroiske og ude af trit med hverdagens konflikter. I værste fald bliver lederen en slags ”komiske Ali”, som udkaster stadig mere højtravende pejlemærker i en situation, hvor alle kæmper for at holde sammen på stumperne.
Dette kan lede fokus henimod en mere pragmatisk og jordnær forvaltning af værdikonflikter, hvor lederen i dagligdagen søger at forhandle situationsbestemte kompromiser. Dette kalder jeg at købslå. Det gives lidt og tages lidt. Positivt kan dette opbygge en fælles erfaring med at håndtere komplekse opgaver og finde veje sammen. Negativt kan denne tilgang imidlertid være retningsløs og gøre opgaveløsningen til kastebold mellem kortsigtede interesser og værdiperspektiver. Lederen kan finde sig selv i rollen som den overanstrengte ”fikser”, som med diplomati og snilde forsøger at finde mellemveje og dermed tillader andre at befæste sig i mere primitive positioner.
Trække-teknikker
I trække-teknikkerne forvaltes ledelsesautoriteten væsentligt anderledes. Her bruger lederen autoriteten til at skabe et relativt tryg rum, hvor aktørerne i fællesskab kan undersøge uklarheder og konflikter med henblik at muliggøre løsninger, som ingen på forhånd havde regnet med.
En trække-teknik kan oplagt være at stille viden til rådighed. Som leder sikre man, at viden fra forskning, udviklingsarbejde og praksis samles og gøres tilgængelig. Man pusher ikke bestemte fortolkninger eller løsninger, men lader det være op til en fælles udforskende proces at udlede de rette konklusioner af viden. Denne teknik kan bidrage til at modne og styrke stærke faglige miljøer og skabe ledelse ved at stille høje forventninger til den måde, hvorpå vi begrunder og argumenterer for at gøre noget bestemt. Altså ledelse gennem høje standarder for begrundelser og argumenter. Omvendt kan det være naivt og overdrevent rationalistisk at forvente at viden i sig selv tæmmer værdikonflikter og skaber en fornuftspræget dialog
En mere udbygget tilgang kan være at se ledelse som det at skabe refleksion og facilitere fælles læreprocesser. Udgangspunktet er at danne sig et billede af, hvad organisationens aktører må lære sig, hvilke samtaler og erkendelser der er brug for, og så hjælpe gruppen med at gennemgå denne erkendelsesproces. Dosering af tempo og refleksivitet er afgørende virkemidler. Udført godt kan den faciliterende leder være med til at opbygge en stærk fælles dømmekraft stående over for komplekse opgaver og udfordringer. Den blinde vinkel kan være, at vi forledes til at forestille os, at ledelse kan udøves fra en neutral meta-position, en art olympisk sky, hvorfra lederen kan overskue og vejlede hverdagens tummel. Ledere er uvægerligt deltagere i organisationens liv og konflikter. Det udelukker ikke, at man kan bringe sig på refleksiv distance (og gå op på ”balkonen”). Men lederen kan ikke alene være proceskonsulent. Lederen er ansvarlig for resultaterne og må også selv engagerer sig som deltager i samtalen. Balancen mellem at facilitere og forfægte egne positioner er fuld af faldgruber, ikke mindst at faciliterende kan få karakter af manipulation. Som sagt er dette på ingen måde et argument imod at indtage den faciliterende rolle. Den kræver bare en tydelighed og oprigtighed omkring positions-skift.
Hvor meget man end øver de fem nævnte stile, så vil forvaltningen af komplekse opgaver og de underliggende værdikonflikter altid være en kilde til spændinger. Ikke mindst vil lederen bliver tilskrevet positioner i værdikonflikter som eksponent af den ene eller den anden side i konflikten. Man bliver genstand for skiftende idealiseringer og dæmoniseringer. Lederen kan f.eks. på påduttet rollen ”politikernes forlængede arm” eller ”fagfolkenes talsmand”. Et selvstændigt ledelsesgreb er at kunne rumme de mange projektioner. At rumme vil sige, at man tager imod dem, men giver dem tilbage i nuanceret form – tilført proportioner og kontekst. Man kan vise, at man kan være loyal over for politikerne og samtidig fuld bevidst om de værdimæssige spændinger som er indbygget i de politiske kompromiser, og de dilemmaer, som dette kan overføre til det faglige arbejde. Man kan godtage rollen som faglig frontkæmper, men ikke udøve den blindt, men tværtimod være tydelig om, hvordan kan indtænker politiske rationaler i sine faglige strategier. Er man dygtig til at rumme, kan man hjælpe organisationens aktører med at forfine deres ståsteder og udøvelse af dømmekraft.
Faldgruber og balancer
Stillet over for handlepaletten vil de fleste ledere hurtigt nå frem til, at de har brug for både skub og træk og samtlige seks teknikker. Det er også fuldstændigt rigtigt. Der er imidlertid faldgruber i måden at kombinere dem på. Først og fremmest kan det være uigennemskueligt for andre, hvordan man pendler mellem dem. Jeg kan f.eks. være tilbøjelig til gerne at vil invitere til dialog og give plads for den fælles refleksion. Pludselig bliver jeg imidlertid bange for, hvorhen det hele nu bevæger sig, hvorefter jeg korrigerer i en fart. Jeg får trang til at summere op på en kontant måde og ”gå videre til næste punkt på dagsordenen”. Resultatet bliver en noget forvirrende oplevelse. Hvad var spillereglerne egentlig for den førte dialog? Mange bruger enorme kræfter på at afkode om lederens greb er udtryk for skub eller træk – lægges der op stil en åben udforskning, eller sættes der bare rammer på en pæn måde? Kan man sige nej til et tilbud om at reflektere, eller er det en ordre?
Moderne organisationer er relativt komplekse, og det er svært at undgå, at vi bruger tid på at afkode både hierarkiske og ikke-hierarkiske logikker, som er i spil på samme tid. Men som ledere kan vi forsøge at være aflæselige i den måde, vi sætter konteksten og vores egen rolle.
Et grelt eksempel på utydelig pendling er dobbelt-bundet kommunikation. Her bruges f.eks. træk som forklædt skub. Der inviteres til refleksion, åbenhed og tillid, men i en implicit kontekst af kontrol og trusler. På en bølge af anerkendelse og frisættende ledelse skubber jeg kompleksitet og dilemmaer nedad i organisationen. Ved appellere til frisættelse og tillid kan jeg bede decentrale ledere og medarbejdere om at påtage sig dilemmaer og finde innovative løsninger på dem. Går det galt, kan jeg holde mig selv ansvarfri og måske endda reagere straffende. Denne ondartede cocktail af skub og træk kan skabe skizofrene situationer og erodere sproget for anerkendende ledelse. Når jeg udtrykker anerkendelse og tillid, hører andre trusler og kontrol. Dette dystre eksempel skal blot tjene til, at vi pendler mellem skub og træk på en aflæselig måde, som forekommer legitimt og begrundet i opgaverne.
Tre principper for balancering
I balanceringen mellem skub og træk kan vi således opstille et tre vejledende principper:
- Nuanceret kontekstaflæsning: Involver ledere og medarbejdere i aflæsningen af konteksten og behovet for ledelse. Gør det tydeligt, hvornår du skubber eller trækker, og hvilke hensyn du beskytter ved at gøre det, og inviter til feedback.
- Nuancering af handlepaletten: Udvid dit repertoire af stile og sørg for at træne dem, du ikke er vant til at bruge. Bruger du ofte de samme 2-3 stile, så prøv at iagttag med afsæt i en anden stil. Spørg f.eks., hvad vil facilitatoren sige til fikseren lige nu?”. Med tiden opnår du en mere spændstig handlepalette.
- Selviagttagelse: Hold øje med din egen og andres respons. Praktiser selviagttagelse. Hvor udviser du f.eks. selv rigide mønstre, og hvad er på spil for dig her?
Intet af dette vil fjerne kompleksitet eller værdikonflikter fra din dagligdag. Men det vil hjælpe med at håndtere dem på en mere nuanceret og værdiskabende måde.
Topillustration: Gunver Majgaard
Teksten er en forkortet udgave af kapitel 5 i en ny bog, som jeg pt. skriver for Hans Reitzels Forlag – med arbejdstitlen: Ledelse mellem politik og profession.