Ledere står konstant i situationer, hvor der er modsatrettede krav. De skal ikke bare selv kunne sno sig, men hjælpe hele fællesskaber med at handle formålsorienteret og konstruktivt. Det stiller store krav om modenhed, som kan være svære at leve op til. Lotte Lüscher og jeg diskuterer veje og vildveje i arbejdet med at udvikle sin modenhed som leder.
Når der er brug for ledelse er det netop, fordi noget ikke går op. Var der fuldstændig klarhed om mål, opgaver, arbejdsdeling og vilkår, ville samarbejde være en ret nem og gnidningsløs affære. Men sådan er det sjældent. Der er noget, der ikke passer sammen. Der er forskellige værdier og mål på spil. Opgaverne kan udlægges på flere måder. Relationerne er flertydige. Og vilkårene er præget af konkurrerende forventninger. Med andre ord: Der er brug for situationsbestemt dømmekraft. Det er her, behovet for ledelse opstår.
En leder skal hjælpe et fællesskab med at handle formålsorienteret i situationer med modsatrettede forventninger og værdier. Ledere skal ikke bare selv sno sig. Men hjælpe andre med at navigere gennem spændingsfelter og paradokser.
Det stiller krav til lederens eget ståsted og evne til forstå og håndtere spændingsfelter og paradokser. Hvor står man selv, når man hjælper andre med at håndtere modstridende værdier på en realistisk og konstruktiv måde. Også for en leder er der værdier, som man kan forholde sig fleksibelt til, og værdier, som man ikke kan forholde sig fleksibelt til, fordi de definerer ens ståsted. At udvikle sig som leder er forbundet med hele tiden at lære at forholde sig refleksivt og fleksibelt til det, der før definerede ens ståsted. Altså udvikle et mere nuanceret og fleksibelt ståsted.
I denne video drøfter Lotte Lüscher og jeg veje og vildveje i arbejdet med at udvikle modenhed i ledelse. Videoen er produceret for Clavis Erhvervspsykologi af Blue Room (men jeg har fået lov til at dele den 🙂
Udviklingstrin
I videoen refererer vi udviklingspsykologen Robert Kegans kategorisering af forskellige trin i børn og voksnes udvikling (se Kegans bog The evolving self fra 1980):
Tidligt i vores udvikling kan vi have et ståsted i vores behov og interesser. Det vil sige, at vi ikke kan forholde os fleksibelt til vores egne behov og interesser, men har disse som den optik, hvorigennem vi forholder os til omverdenen. En leder vil her agere temmelig opportunistisk og forsøge at håndtere situationer, så den bedst passer med egne behov. Jeg kan f.eks. forsøge at manipulere for at kunne styre gruppen et bestemt sted hen eller for at skabe mig selv et frirum.
De fleste af os vil lære at forholde os fleksibelt til egne behov og interesser (det meste af tiden), og vi vil i første omgang gøre dette fra et ny ståsted, som udgøres af vores tilhørsforhold. Som leder kan jeg f.eks. føle mig loyal over for en gruppe, et fag eller en organisation. Ud fra denne loyalitet vil jeg f.eks. kunne nedtone mine egne umiddelbare behov og sætte en opgave eller et formål i centrum. Har jeg mit fag som ståsted, vil jeg f.eks. agere som en ekspert, der kan give løsninger og svar. Har jeg gruppen som ståsted, vil jeg måske mere agere som en diplomat, der forsøger at holde sammen på gruppen og nedtone konflikter. Det, jeg her ikke kan forholde mig fleksibelt til, er mine tilhørsforhold. Loyalitetskonflikter vil være ret plagsomme.
Næste trin vil derfor være at holde tilhørsforhold ud i strakt arm. Her ér jeg ikke længere mine tilhørsforhold. det er mig, der har dem. Ikke dem, der har mig. For at kunne dette må jeg udvikle et mere autonomt og myndigt ståsted. Dette ståsted vil være min egen fortælling om, hvem jeg er, og hvordan jeg blev til denne. En leder med et sådant autonomt ståsted vil kunne håndtere modstridende hensyn og værdier og de bagvedliggende forskelligartede tilhørsforhold. Det muliggør en høj effektivitet. Til gengæld kan man blive temmelig selvhøjtidelig og ideologisk.
Et yderligere skridt kan derfor være at lære at holde sin selvfortælling ud i strakt arm. Det kræver, at man kan tolerere at have forskellige positioner og betydninger i forskellige situationer. Som leder kan det f.eks. være svært at tolerere både at være vigtig og uvigtig, være tydelige og tilbagetrukken, aggressiv og omsorgsfuld etc. Ikke alene skal man kunne rumme disse modsigelser, men man skal også kunne bruge og balancere dem i omsorg for opgaven og for det fællesskab, man er sat til at hjælpe. Det kan lade sig gøre fra et ståsted i gensidige relationer og forbundethed med andre og med verden. Kegan kalder disse relationer for inter-individuelle, fordi de er præget af en høj anerkendelse af andres og ens egen individualitet, som noget der udvikler sig sammen. De fleste af os kan genkende, hvad dette vil sige. Men det er krævende at opretholde stabilt som et ståsted i sit forhold til andre og til verden. Der er næppe tvivl om, at en leder, der formår dette, må være særdeles værdiskabende for de fællesskaber, de bidrager til.
Oplevelsen af udvikling
Vi oplever hele tiden at udvikle os. Det ståsted, vi har for tiden, er præget af bestemte antagelser om verden og os selv. Og det, vi oplever, vil ofte både bekræfte og udfordre disse antagelser.
Når vores ståsted og dets antagelser bliver udfordret, vil vi i følge Kegan kunne forsvare ståstedet ved at rette kritik mod omverdenen. Andre er urimelige, stiller ublu krav eller undergraver vigtige værdier.
Dette forsvar vil dog på et tidspunkt køre fast. Verden bliver mere og mere tegnet op i sort og hvidt. Og det kan til sidst blive uuholdeligt. Kegan peger på, at vi ofte gør verden mere beboelig ved flytte kritikken over på os selv. Nu er det os, der er noget galt med. Der eksisterer gode idealer og mål, men vi lever ikke selv op til dem. Ledere kender formentlig til hyppige selvbebrejdelser. Det positive ved selvkritikken er, at den er et forsøg på at skabe afstand til vores aktuelle ståsted. Selvbebrejdelserne vil derfor indeholde vigtig information og det udviklingsmæssige arbejde, vi er i færd med.
En flugt fra selvkritikken kan være at antage et ny og højere ståsted, men på en overfladisk og urealistisk måde. Dette kalder jeg i videoen for et “manisk forsvar” med et lån af ord fra psykoanalytikeren Melanie Klein. Denne reaktion er præget af entusiasme og høj ambition, men er grundlæggende defensiv.
Behovet for selviagttagelse
Som leder kan man træne sin evne til at iagttage disse forsøg på at lære og udvikle sit ståsted. Hvad enten vi er i færd med at dæmonisere omverdenen, kritisere os selv sønder og sammen eller skabe overfladiske synteser, så kan vi se dette som informationer, der kan vejlede os. Bag følelserne ligger antagelser om verden og vores forhold til den. Dem kan vi undersøge. Og lige så snart vi kan iagttage og undersøge, begynder vi så småt at kunne holde det i strakt arm.
Det er lettest at gøre sammen med andre. Vi har brug for et læringsmiljø, der både giver tryghed og udfordringer. Tryghed, så vi tør udvikle os. Udfordring, så vi faktisk forholder os til de følelser og oplevede konflikter, som ligger i at udvikle sig.
Tak til Lotte for en god samtale og for at have stået for at producere videoen. Se mere om Lottes arbejde her: Clavis Erhvervspsykologi.
Se også min samtale med Camilla Sløk om skam i ledelse.
Topillustration: Gunver Majgaard