Ledere har ofte en højt udviklet evne til selvbebrejdelser. Det kan være ret plagsomt. Men kan man lære at rumme følelser af skyld og skam, kan det være en vej til at skabe kreativitet og taknemmelighed i forholdet til andre og sig selv.

 

Den snadrende hjernebark – jeg tror, at de fleste ledere kender den. Den iagttager og evaluerer, hvad lederen gør og siger, måler det på en fin skala og kommer med sine opsamlende vurderinger og godtkøbs-råd.  Nogle gange taler den pænt, er interesseret og konstruktiv. Andre gange overøser den lederen med aggressiv og fornedrende kritik. Det gælder ikke kun ledere, som udadtil kan synes usikre og vaklende. Det gælder også ledere, der står godt og sikkert i deres sko.

Vi kan vælge at opfatte selvbebrejdelser og skyldfølelse, som noget, vi må befri os for. Men i så fald ville vi i mine øjne gå glip af en vigtig viden, som kan hjælpe os med at udvikle relationen til både organisationen og os selv. Lad mig prøve at forklare det.

Ambivalens hører til lederfaget

Grundlaget for selvkritikken er, at man som leder altid må stå i et ambivalent forhold til de mennesker og den organisation, man skal lede. En leder skal få noget til ske gennem andre og sammen med andre. Her er lederen grundlæggende afhængig af andre. Når lederen siger eller gør noget, får det først mening gennem andres fortolkninger. Er man leder af en større organisation, får det man siger mening gennem myriader af lokale fortolkninger, som aldrig helt vil kunne overskues eller kontrolleres. En leder skal altså få noget til at ske gennem processer, som vedkommende aldrig helt ville kunne have styr på.

Dette afhængighedsforhold er ladet med både kærlige og aggressive følelser. Du vil gerne forbinde dig med organisationen, høre til og have tillid. Det er simpelthen forudsætningen for at kunne stille en opgave. Men du vil også gerne differentiere dig fra organisationen og hævde din autoritet til at definere opgaver og grænser. Ingen går igennem et lederliv uden at yde skade på andre – ved at træde på deres værdier og følelser, selv når man forsøger at være hensynsfuld og ordentlig.

Efter min erfaring er dramaet i mange lederes selvkritik et forsøg på at få greb om denne ambivalens, som vel at mærke et grundlæggende og uundgåeligt træk ved lederfaget.

Skyld og skam

Selvbebrejdelserne kan være båret af forskellige følelser (Lynd, 1958):

Skyld opstår, når vi har forbrudt os mod andre og bestemte sociale normer. En leder har formuleret hensynsløst eller været for hurtig på aftrækkeren med en beslutning. Lederen kan beklage og forsøge at reparere de beskadigede relationer. Organisationer har i reglen en kultur for, hvordan normbrud behandles.

Mere vanskeligt er det med skam. Skam opstår, når jeg oplever at have fejlet og svigtet i forhold til de grundlæggende værdier og mål, jeg har. Skam kan blive udløst af, at jeg har forbudt mig mod andre. Men den kan også opstå fra helt uanselige anledninger – situationer, hvor jeg føler mig kejtet eller afklædt, hvor andre griner eller ser misbilligende på mig. Følelsen kan hurtigt blive næsten altomfattende – det er både min krop, min baggrund, mit sprog, den er gal med. Mit forhold til omverden og mig selv har forskubbet sig og vil ikke falde på plads igen. Til forskel fra skyld er det svært at tale om skam, da den er diffus og svær at afgrænse og sætte ord på. For en leder kan det også være svært at indrømme at være skamfuld.

Det ligger i lederjobbet at skulle repræsentere organisationens idealer og værdier. Hertil kommer, at vores kultur oppebærer mange idealiserede forestillinger om ledelse. I forholdet til medarbejderne er der ikke langt fra at blive sat på en piedestal til, at samme piedestal bliver væltet og lederen kritiseret. Der er et papirtyndt skel mellem at være kompetent og inkompetent. Det er intet under, hvis ledere ofte føler sig sårbare over for skyld og skam.

Flugten fra skyld og skam

Hvis skyld og skam er følelser, som uundgåeligt vil opstå i lederliv, må kunsten være at lære at rumme og forstå dem. Det sker ved, at lederen forsøger at udvikle et nuanceret og realistisk billede af organisationen og sig selv, som kan inkludere både negative og positive aspekter. Og det sker ved, at følelsen af skyld og skam bliver brugt til at reparere og udvikle relationer til andre gennem værdiskabende arbejde. Det er imidlertid lettere sagt end gjort. Psykoanalytikeren Melanie Klein (1948) har peget på, at det kan blive for uudholdeligt at rumme de svære følelser, og at det vil kunne udløse et primitivt forsvar, som hun kalder splitting. Splitting vil sige, at vi spalter den komplekse verden i sorte og hvide aspekter, som henholdsvis dæmoniseres eller idealiseres. Lederen kan idealisere sig selv og skælde ud på en dæmoniseret omverden, der er på nakken af ham. Det kaldes paranoidt forsvar. Eller lederen kan fornedre sig selv og ophøje ydre værdier til den domstol, der dømmer ham. Det kaldes depressivt forsvar. Endelig kan man tage en ferie fra skyldfølelsen gennem manien, hvor man drømmer om, at alt går op i en højere enhed. Her er tale om en manisk forsvar.

Selvkritik som åbning for udvikling

Alle disse fænomener er såre menneskelige og afspejler vores forsøg på at være i et utroligt komplekst job. Men de forskellige forsvar åbner ikke i lige høj grad for udvikling. Den paranoide kritik af verden er et forsøg på at befæste lederen i sit ideelle selvbillede. Her er ikke plads til megen selvrefleksion! Det gode er, at den paranoide kritik har det med at løbe tør og køre fast. Det kan være uudholdeligt i længden at betragte verden som ond og uforstående. Vi har brug for en verden, der er beboelig. Det kan tilvejebringes ved at flytte kritikken over på selvet. Det giver en åbning for udvikling, da selvkritikken jo forsøger at holde det idealiserede selvbillede ud i strakt arm. Når vi overfalder os selv, er det dog et forsøg på at forholde os til vores eget ståsted og værdier. Kunsten er at forfine og nuancere denne selvkritik, så den ikke fornedrer os, men lægger op til udvikling.

Reparation, taknemmelighed og arbejde

Kleins pointe er, at hvis vi kan rumme skyldfølelsen lægger det op til, at vi forsøger at reparere forholdet til andre og dermed også til os selv.

Første skridt kan være at erkende, at lederjobbet i sin natur indebærer ambivalente indstillinger til medarbejdere og samarbejdspartnere. Det er ikke en ”fejl”, at jobbet er komplekst og modsætningsfyldt. Det er meningen.

Næste skridt er at se, at netop ambivalensen i lederjobbet udfordrer os, hvor vi er allermest sårbare. Ledere er ikke født i går. De har gennem hele livet dannet erfaringer med håndteringen af ambivalente forhold til forældre, søskende, kammerater, lærere og pædagoger, chefer etc. Med tiden har vi opbygget mere eller mindre avancerede psykologiske forvar. Lederjobbet bombarderer disse forsvar.

Skyld og skam er naturlige reaktioner på at udsætte sig for lederjobbets spændingsfelter. Man må som ledere lære at kende deres måder at ytre sig på og også lære at kende tilskyndelsen til at flygte fra dem ind i hård kritik af overdreven, overdreven selvkritik eller overdrevne reparationsfantasier. Du må lære at holde sine følelser og tilskyndelser i et nænsomt greb, hvor du anerkender deres tilstedeværelse uden at lade sig styre af dem.

Med denne selvindsigt kan vi kaste os ud i et reelt reparerende forhold til andre. Føler du skam, når du ikke nogen steder ved bare at sige ”undskyld” og slet ikke ved at fornedre dig selv. Det er også at trække en fribillet at hævde at være en, som ingen kan regne med. Det, du kan gøre, er at skabe noget, der har værdi for andre. Noget, der kan bruges og virke, og som andre værdsætter. Det er ikke bare dit forhold til andre, du reparerer på denne måde. Det er også dit eget billede, som bliver mere helt. Ved både at være sin skyld og bidrage værdiskabende kan du opleve, at du bliver mere levende, håbefuld og autentisk i dit forhold til andre (Hirschhorn, 1990).

Lad mig understrege, at jeg her ikke taler om den maniske oplevelse af, at alt bliver godt. Verden er og bliver grumset, og der er masser af gode anledninger til skyld og skam. I mine øjne handler det at kunne leve med dette og stadig have modet til at påtage sig det noble arbejde at skabe værdi og herunder skabe værdi gennem ledelse.

For at magte dette må lederen kunne lægge afstand til sit idealiserede selvbillede. Det idealiserede selvbillede følger med jobbet. Men lad for alt i verden være med at forelske dig i det. Identificér dig hellere med den konstante læreproces – at være den, der skal leve op til idealiserede selvbilleder, vel vidende at du er fejlbarlig og begrænset. Billedet vil gang på gang falde fra hinanden og vil skulle bygges op igen. Hvis du er nogen, er du et kredsløb af reparation og sammenbrud. Men denne bevægelse kan være forbundet med taknemmelighed, kreativitet og værdiskabelse. Og det er ikke så dårligt.

Litteratur:

Hirschhorn, L (1990): The workplace within. Psychodynamics of organizational life. Cambridge Mass.: MIT Press.

Klein, M. (1948). The theory of anxiety and guilt. In Envy and Gratitude and Other Works 1946-

1963 (pp. 25–42). London: Vintage 1997.

Lynd, H (1958): Shame and the search for identity, New York: Science editions 1961.

 

Se denne samtale-video med Camilla Sløk og Klaus Majgaard

 

 

Topillustration: Gunver Majgaard