Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /var/www/klaus-majgaard.dk/public_html/wp-content/themes/Divi/includes/builder/functions.php on line 6131
Den interne konsulents veje og vildveje: Samtale med Katrine Schumann | Klaus Majgaard

Den interne stabskonsulent er en formidler og oversætter mellem topledelse og fagområder. På den ene side skal man være responsiv over for topledelsens mål og forandringsønsker og forstå de komplekse politiske processer, hvori disse indgår. På den anden side skal man kunne understøtte den lokale udvikling inden for fagområder, som ofte kræver en vis autonomi og lokal kontinuitet. Denne komplekse opgave skal løses uden formelle ledelsesbeføjelser.

 

Katrine Schumann har selv arbejdet som intern konsulent, men har i en del år valgt tilværelsen som selvstændig konsulent. Her udbyder hun blandt andet udviklingsforløb for interne konsulenter. I denne video har hun inviteret til en samtale om den interne konsulents komplekse opgaver, men også om de forskellige stile, som man kan bruge i håndteringen af kompleksiteten.

 

 

Hovedpointer fra samtalen:

  • I offentlige organisationer arbejder interne konsulenter ofte i et spændingsfelt mellem den politiske strategiske ledelse og den mere decentrale og lokale ledelse på institutioner og fagområder. Den overordnede dannelse af politikker og strategier følger andre logikker og rytmer end udviklingen af den faglige praksis. Det skaber spændingsfelter og potentielle konflikter.
  • Den interne konsulent arbejder som formidler og oversætter – men gør dette fra en ret prekær position. Konsulenten har ikke formelle lederbeføjelser og skal forhandle sit mandat.
  • Der kan være forskellige baser for konsulentens autorisering: den formelle opbakning fra toppen, egen faglighed, et stærk netværk i og uden for organisationen samt veludviklede procesfærdigheder. Hver af disse baser indebærer imidlertid forskellige loyaliteter og forpligtelser, som konsulenten hele tiden skal kunne afbalancere uden at miste troværdigheden.
  • Katrine Schumann har identificeret fire forskellige stile i konsulenters håndtering af disse spændingsfelter.
  • En stil knytter sig til forhandleren, hvor man analyserer de involveredes forskellige positioner og leder efter mulige balancepunkter og kompromisser. Denne rolle kan være meget værdifuld for en organisation. Men den begrænses af, at forhandleren let kommer til at se organisationen som et skakbræt – med givne aktører, præferencer og interesser og dermed overse muligheden for at udvikle sig sammen.
  • En anden rolle er fagseksperten, som autoriserer sig gennem sin store faglige viden og evne til koble overordnede visioner til mere praksisnære faglige programmer. Denne konkretisering er vigtig, når der skal sammenhæng mellem visioner og praksis, og fagseksperten er også med til bringe organisationen i kontakt med stærke faglige vidensmiljøer. Bagsiden er, at fageksperten kan blive blind for, at der eksisterer andre logikker end de faglige. Disse andre logikker kan let blive stemplet som usaglige eller magtorienterede.
  • En tredje rolle er den fredsskabende formidler, der som organisationen diplomat forsøger at skabe gode relationer og fællesskaber. Der gøres et stort arbejde for at binde organisationen sammen og bekræfte samhørighed. Men tolerancen over for reelle konflikter og loyalitetssammenstød kan være lav.
  • Den fjerde rolle er fantasten, som skaber kreative frirum og inspirere organisationens medlemmer til at udfordre egne antagelser og eksperimentere med nye. Denne kombination mellem udfordring, leg og eksperimenter kan sætte kim virkelige nybrud i organisationens arbejdet. Faren kan være, at de kreative frirum lever deres eget liv på kanten af organisationen, og det bliver for svært for deltagerne at integrere de nye radikale indsigter i dagligdagen. En anden fare kan være det modsatte: At der pendles mellem frirum og dagligdag på en uigennemskuelig og utryg måde, og hvor det er flertydigt, om der er tale om leg eller beslutning.
  • Vores konklusion er, at alle rollerne har noget vigtigt at bidrage med. Ingen kan formentlig det hele. Men vi kan blive gode til at iagttage, hvornår hvilke roller er i spil og med hvilke effekter. Hvis vi kan holde roller ud i strakt arm, kan vi lettere kombinere dem med situationsbestemt og med omsorg for opgaver og fællesskaber.