“Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder”, sådan lyder første anbefaling i Kodeks for god offentlig topledelse fra 2007. De fleste oplever, at der er et mylder af forskellige og ofte modstridende forventninger til deres arbejde. Og det må være besnærende at forestille, at man kunne gå ét sted hen og få skabt klarhed – få ryddet op i de mange krav, få opstillet en prioritering og få aftalt en arbejdsdeling med sin politiske chef, så man vidste, hvad man havde at rette sig efter. Det klinger fint sammen med en hierarkisk forståelse af den politiske styringskæde, hvor ledelsesmandatet gives af politiske opdragsgivere, og lederens rolle er at omsætte dette i praksis og at stå til ansvar for dette opadtil.
Hvad er der galt med denne forestilling?
Et svar kan hentes fra professor Mark Moore fra Harvard University, som netop besøgte Danmark i september i år. I 1995 udgav han en af de mest realistiske og brugbare bøger om offentlig ledelse, nemlig Creating Public Value, hvor han præsenterer sin “strategiske trekant”. Denne trekant kan vi se som en beskrivelse af ledelsesrummet.
I følge Moore er ledelsesrummet bestemt ved et altid lidt problemfyldt forhold mellem to dele af lederens omgivelser – det autoriserende miljø og den operationelle kapacitet.
Det autoriserende miljø består alle dem, der er med til at autorisere din udøvelse af ledelse. Prøv at tænke efter, hvor mange der indgår her. Som tankeeksperiment kunne du spørge: Hvem kunne de-autorisere mig – altså underminere ledelsesmandatet? Og svarene vælter frem. Det kunne medarbejderne, kollegerne, brugere og borgere, faglige organisationer, tilsynsmyndigheder og presse…og nå ja, selvfølgelig også de formelle, politiske opdragsgivere. Egentlig vil et tilsyneladende ret sikkert ledelsesmandat kunne forsvinde ret hurtigt, hvis mistillid bredte sig gennem en kædereaktioner mellem de mange parter. Det autoriserende miljø er ret omfattende. Det betyder, at en ledelsesmandat kun kan eksistere som et slags kompromis mellem de mange parter. Og kompromisser er som bekendt altid midlertidige. Vores politiske chefer udøver deres metier ved at skabe og vedligeholde koalitioner mellem interessenter, og det er en dynamisk affære. Når mange synspunkter skal inkluderes i et kompromis sker det tit gennem abstraktioner, det vil sige en enighed om meget overordnede formuleringer, som udhvisker de mere konkrete divergenser. Når de overordnede formuleringer skal omsættes i praksis, bliver meningsforskellene imidlertid atter mærkbare. Når koalitioner skal vedligeholdes, er det en konstant balancekunst.
En afgørende konsekvens af dette er, at autorisering aldrig er noget, vi slet og ret besidder og kan vide os sikre på. Det er noget, vi konstant er i forhandling om.
Overfor det autoriserende miljø står den operationelle kapacitet. Det vil sige de konkrete betingelser, kompetencer og midler der til rådighed for at føre politiske beslutninger ud i livet. Hvor det autoriserende miljø trives med en vis uklarhed og fleksibilitet, så fordrer det konkrete arbejde nødvendigvis en vis klarhed. Der er både materielle og institutionelle vilkår, som ikke bare kan snakkes væk. Og for at skabe motivation og fremdrift i arbejdet må der også kunne sættes forståelige mål og stilles konkrete opgaver, hvor fremdriften kan følges og opleves. I længden vil autoriseringen heller ikke kunne opretholdes, hvis beslutningerne ikke føres ud i livet. Behændig retorik er ikke nok.
Ledelse indebærer i følge Moore, at vi skaber en fortælling, der skaber forbindelse mellem mandatet i det autoriserende miljø og den operationelle kapacitet. Af ovenstående analyse følger, at der må være et dobbelt krav til fortælling: For det første skal den være fleksibel nok til at kunne indfange de mange og dynamiske forventninger, der stilles i det autoriserende miljø. For det andet må fortællingen være konkret og præcis nok til at kunne motivere og vise retning for den operationelle kapacitet. Lederne må altså forme et narrativ under disse to-sidede betingelser. Og for Moore er det ikke en hvilken som helst fortælling, som kan være legitim. Fortællingen må handle om den værdi, vi skaber sammen, som har betydning for borgere og offentlighed.
Den offentlige leder lever livet farligt. Ledelse er at fortolke flertydige og usikre mandater på en måde, så det giver klare og motiverende præmisser for medarbejdere og andre, der deltager i det konkrete arbejde. Og dette sker gennem en fortælling om værdiskabelse. Det er uundgåeligt den offentlige leders loyale pligt at skabe disse fortællinger. Men enhver sådan fortælling kan anfægtes – enhver konkretisering af en flertydigt mandat kan skuffe dele af det autoriserende miljø. Hvis vi holder fast i, at den politiske opdragsgivers væsentlige opgave er at skabe og vedligeholde koalitioner, så kan vi aldrig være sikker på opdragsgiverens støtte, når vores fortolkning af mandatet anfægtes. Det er ikke, fordi de politiske chefer er feje og svigefulde. Det er, fordi det er deres opgave at skabe og vedligeholde koalitioner, og at udførslen af denne opgave kan kræve at lægge afstand til den offentlige leder.
Hvis vi forstår ledelsesrummet på denne måde, så kan vi se, at det virkelig ville være farligt at insistere på en afklaring af ledelsesrummet. Kompromisser og koalitioner eksisterer i kraft af en vis abstraktion og uklarhed. Og den sikkerhedssøgende leder vil kunne smadre enigheden ved at kræve afklaringer.
Nogle gange får jeg at vide, at denne forståelse af ledelsesrummet nok er realistisk, men også lidt kynisk og forstemmende. Mit svar vil være følgende: Hvis din optimisme og håbefuldhed er baseret på en forestilling om, at verden er harmonisk og afklaret, så hviler den på et højest sårbart fundament. Det fine ved Moores analyse er, at den opfordrer til at påtage sig ledelsesopgaven i en mangfoldig og uperfekt verden, hvor enderne ikke når sammen, og hvor vi er henvist til at forhandle og skabe kompromisser. Ikke desto mindre er det lederens opgave at hjælpe med at bane vej for formålsorienterede og fælles handlinger under modsætningsfulde og komplekse betingelser. Med andre ord er opgaven at vi gør verden mere beboelig for hinanden, også selv om det indebærer risici for de-autorisering og periodiske handlingssammenbrud. Det er bestemt en nobel metier – som er meget langt fra kynisme.
Læs Moores klassiker:
Foto: Tom Ingvardsen