Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /var/www/klaus-majgaard.dk/public_html/wp-content/themes/Divi/includes/builder/functions.php on line 6131
Handlingslogikker i lederfora | Klaus Majgaard

I de fleste kommuner er der tværgående lederfora. Opgaven er at understøtte helhed og sammenhæng. Dog kan man let som deltager føle en vis ambivalens i forhold til denne noble opgave. Det giver anledning til en række forskellige handlingslogikker og strategier. I nedenstående får du en række eksempler, som du kan kigge efter til næste møde i det tværgående lederforum.

 

I de fleste kommuner er der etableret tværgående cheffora. Her mødes direktører med center- og fagchefer for at sætte retning og skabe koordinering i de mange og forskelligartede kommunale aktiviteter. Ideelt set er chefforum en krumtap for, hvordan politiske beslutninger omsættes i konkret praksis. Chefforums diskussioner kan rette sig opad ved at kvalificere politiske beslutninger, de kan rette sig nedad ved at konkretisere og koordinere, og de kan rette sig udad ved at søge dialog og samarbejde med omverdenen. Ofte er chefforum understøttet af et fælles ledelsesgrundlag, som fastsætter værdier og pejlemærker for arbejdet.

Umiddelbart skulle man tænke, at det er uhyre afgørende og en stor ære at deltage i disse møder. Efter selv at have været medlem af chefforum i tre kommuner og været gæst hos mange andre cheffora vil jeg gerne dele følgende iagttagelse: Vores deltagelse i møderne er temmelig ambivalent.

Det er der gode grunde til.

Tre grunde til ambivalens

For det første kan det være svært at få greb om, hvad den fælles opgave er. Det hurtige svar, der for mange kom først, var, at cheffora skulle arbejde med tværgående administrative politikker og processer – f.eks. budgetprocessen, personalepolitik, indkøb, it etc. Dagsordenen blev udfærdiget af kommunens stabsfunktioner, som var tovholder på disse processer. Det lidt sværere svar, som trænger sig mere og mere i forgrunden er, er, at cheffora også skal skabe retning og sammenhæng i de kommunale kerneaktiviteter. Overordnede pejlemærker for by- og lokalsamfundsudvikling samt for velfærd og uddannelse kommer højere op på dagsordenen. At skabe helhed og sammenhæng er idealet. Prisen for at kunne formulere fælles opgaver, som sammenfatter mangfoldigheden i kommunens aktiviteter, er en uhyre abstraktion. Der opstilles ”kerneopgaver”, som omhandler ”samskabelse”, ”inkluderende fællesskaber” og ”bæredygtige bymiljøer”. Retorisk kan det godt fungere, men når fagcheferne kommer ”hjem” til eget center, genindtræder kompleksiteten, hvor der uhyre mange formelle, faglige, metodiske og ideologiske skillelinjer.

For det andet kan det være uklart, efter hvilke regler autorisering og spillet om magten fungerer i de tværgående fora. I moderne kommunale forvaltninger er direktionerne ofte blevet mindre. Direktørerne har fået bredere og nogle gange også flydende ansvarsområder. Fagcheferne er ofte blevet ansvarlige for ret store og sammensatte centre, med et højt kontrol-span samt ansvar for betjening af de politiske udvalgt. Kompleksiteten og ansvaret for en fagchef er umådeligt. Og de står til ansvar for ret ambitiøse faglige og økonomiske målsætninger. Jeg siger formentligt ikke for meget, når jeg hævder, at en del af dem oplever, at diskussionerne i cheffora kan være abstrakte og løse, når de tænker på de opgaver, der venter ”derhjemme” og den kontante afregning, der følger med en mangelfuld opgavevaretagelse. Hvordan skal man dele sin opmærksomhed og loyalitet mellem eget og tværgående ansvar, når presset melder sig? Undtagelsen bliver i de tilfælde, at de tværgående projekter understøttes reelle beføjelser og økonomiske mekanismer, og hvor de tværgående løsninger konkret hjælper med løsning af faglige opgaver.

En tredje grund til ambivalens kan være, at der slet ikke er legitime kanaler for at artikulere særstandpunkter. ”Siloer”, ”søjler” og ”sektorisme” er i den grad lagt for had. Så hvem har lyst til at lufte forbehold i forhold til helhedsbestræbelserne? Ganske privat kan man nære den tanke, at ”helhed” og ”samskabelse” er de kampråb, som en vindende koalition råber, når den vil tage magten og udgrænse andre som tunnelsynede, monofaglige og sektoristiske.

Handlingslogikker

Hvis vi oplever ambivalens i forhold til at deltage i de tværgående lederfora, kan vi håndtere denne på forskellige måder. Her oplister jeg en række iagttagede handlingslogikker, som jeg har identificeret med brug af begreber fra både Torbert (2005; 2004) samt Gabriel (1999):

Opportunisten

En ret simpel og primitiv logik finder vi hos opportunisten. For opportunisten er en flertydig og uklar organisatorisk kontekst først og fremmest en spillebane for manipulation. Opportunisten vil, fra vedkommende kommer ind i mødelokalet, være opmærksom på, hvordan situationen kan styres og bevæges på en måde, så opportunisten vinder mest ved det. Dette beror på, at opportunisten afspejler et modenhedsniveau, hvor det er svært at forholde sig fleksibelt til sine egne behov og interesser. Man er opslugt af sine egne behov og interesser og kan derfor ikke ”holde dem ud i strakt arm”. Opportunistens agenda kan være forskellige. Nogle gange handler det om at vinde anerkendelse, prestige, ressourcer og indflydelse. Andre gange kan det handle om at slippe billigt og komme fra mødet med færrest mulige opgaver og forpligtelser. I sidstnævnte tilfælde kan idealerne om ”samskabelse” og ”tværgående ansvar” f.eks. mobiliseres til at læsse opgaver og ansvar over på kolleger. Hvis opportunisten ikke opnår succes, vil interessen for møderne meget hurtigt aftage.

Eksperten

Eksperten kan sagtens forholde sig kritiske til egne behov og interesser. Det gør eksperten fra et ståsted i sin faglighed. Til gengæld kan man ikke forholde sig fleksibelt til fagligheden. Det gælder om at få ret – og om at blive ved med at argumentere, også når andre er holdt op med at lytte (jeg kender selv ekspertrollen indefra). Logikken er, at når man nu står på en saglig og velunderbygget grundlag, så må det give tvingende argumenter, der overbevise andre. De lange processer og samtaler kan virke unødvendige, og beslutninger kan let virke usaglige og urimelige. Hvis livet på møderne går en meget imod, kan man forskanse sig i en mere og mere bedrevidende og øjenrullende ekspertrolle.

Kollektivisten

Kollektivisten definerer sig ikke ud fra sine interesser eller sin viden, men ud fra tilhørsforholdet til et fællesskab. Nogle gange kan dette fællesskab faktisk være lederforum. I så fald idealiseres det tværgående kommunale ledelsesfællesskab. Lederforum bliver ”den perfekte gruppe”. Idealerne om helhed og sammenhæng bliver næsten hellige, og når virkeligheden skuffer, kan enkelte andre deltagere udpeges som halvhjertede medlemmer af det perfekte fællesskab. Kollektivisten kan dog også have sit hjerte et andet sted – i ”eget” center, i en profession eller i et ideologisk ledelsesfællesskab. I så fald bliver møderne ret pinefulde. Kollektivisten har det særligt vanskeligt med loyalitetskonflikter – at skulle balancere tilhørsforholdet til forskellige fællesskaber. Pinen kan blive så stor, at det er lettere ikke at komme til møderne. Man kan melde afbud med henvisning til vigtige og presserende opgaver.

Den heroiske individualist

I forhold til de tidligere handlingslogikker har den heroiske individualist kæmpet sig til at opnå en langt højere grad af autonomi og selvstændig myndighed. Man er ikke længere slave af behov, tilhørsforhold og faglige ståsteder. Efter en del brydninger har man fundet ud af, ”hvem man egentlig er” og har udviklet en selvfortælling, der er bygget op omkring dette. Det er nu muligt at afbalancere loyaliteter og hensyn ud fra sit eget selvstændige ståsted. Den heroiske individualist elsker Ledelseskommissionen og dennes opfordring til at formulere et personligt ledelsesgrundlag. Det blive gjort meget gennemtænkt og godt formuleret. Den heroiske individualist kan også have en klar fornemmelse af at skulle påtage sig en stor opgave – f.eks. at udøve ”transformativ ledelse” og re-orientere den kommunale organisation. For den heroiske individualist vil lederforum være Kong Arthurs runde bord, hvorfra store gerninger skal udgå. Akilleshælen er dog, at den heroiske individualist kan være rigid og ideologisk omkring sin egen rolle. Selvfortællingen bliver idealiseret og styrende. Ved mødet med modstand vil den heroiske individualist knokle solen sort, sejre eller gå ned med flaget. Eller også vil der blive kaldt til en endnu mere nobel mission et andet sted.

Den civile individualist

På et tidspunkt vil den heroiske individualist måske selv opleve sin selvfortælling som stivnet og mindre autentisk. I så fald er der lejlighed til at moderere og nuancere den idealiserede opfattelse af lederrollen. Det kan blive tydeligere, at lederen kun er én deltager blandt mange og må lykkes gennem myriader af samspil, kompromisser og forhandlinger. Selvbilledet kan ikke være så entydigt længere. Der kan være mange aspekter og historier, der danner dynamiske mønstre i et facetteret selvbillede. Det nuancerede selvbillede understøtter, at den civile individualist kan være fødselshjælpende for mere komplekse strategiske processer, der kan rumme og give plads til deltagere med andre handlingslogikker. Hvor den heroiske individualist kan ”levere varen”, så længe omgivelserne ikke bliver for turbulente og udfordrende for selvbilledet, så kan den civile individualist finde meningsfulde handleveje – også under høj kompleksitet og turbulent. I et lederforum vil den civile individualist kunne indtage mange forskellige roller alt efter situationen – nogle gange tydelige og fyldige, andre gange næsten ikke mærkbare. Den civile individualist kan acceptere både at være vigtig og uvigtig, rammesættende og støttende, integreret og fleksibiel på én gang. Udfordringen kan være at håndtere den aggressionshæmning, som rollen indebærer – eller rettere at udvikle tilstrækkeligt forfinede måder at udtrykke og bruge aggression (Gabriel, 1999, p. 74).

Vi kan alle pendle mellem forskellige handlingslogikker. Men vi vil hver især opleve mere eller mindre udfordrende grænser, når vi forsøger at beherske en mere kompleks og favnende logik.  Det er ikke en jævn og sikker stigning i modenhed, men en brydningsfuld udvikling, hvor det mere modne niveau også rummer de mindre modne niveauer (men ikke omvendt).

I mine øjne er der ikke en opskrift på, hvordan vi udvikler et modent fællesskab i de tværgående lederfora. Bedste råd er at udvikle selv-iagttagelse, det vil sige en høj sensitivitet og tolerance for stigende og faldende modenhed. Prøv at bruge næste tværgående ledermøde på at iagttage de roller, vi påtager os, og de tegn på stigende og faldende i rollerne, som finder sted hele tiden, lige foran næsen på os. Lige så snart vi kan se dette – og dele vores iagttagelser på en realistisk, men også tolerant og kærlig måde – er vi godt på vej.

 

Læs også blogindlægget: Hvorfor er tværgående arbejde svært?

Topbillede: Gunver Majgaard

Litteratur

Gabriel, Y. (1999). Organizations in depth the psychoanalysis of organizations. London; Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

Rooke, D., & Torbert, W. R. (2005). Seven Transformations of Leadership. HARVARD BUSINESS REVIEW, 83(4), 66–77.

Torbert, W. R., & Associates. (2004). Action Inquiry : the Secret of Timely and Transforming Leadership. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.