Overalt i den offentlige sektor jagter vi den merværdi, der kan opstå, når vi formår at samarbejde bedre mellem faggrupper, afdelinger og sektorer. De borgere, virksomheder og lokalsamfund, som det offentlige betjener, har komplekse og mangefacetterede behov, som ikke nødvendigvis modsvarer den måde, som offentlige har valgt at organisere sig på. Hvis vi formår at bryde op i ydelser og processer og sammenstykke dem på nye måder med blik for helheden i opgaveløsningen, er der en chance for, at vi kan skabe mere virkningsfulde ydelser.
Men hvorfor er det så svært? At skabe helhed og sammenhæng i ydelser og processer synes jo at være et indlysende ideal, og meget ofte oplever vi også, at der hurtigt vindes tilslutning for et sådant ideal. Men alligevel…når hverdagen melder sig, og samarbejdet skal gøres konkret, så er det brydningsfuldt, og entusiasmen damper af. Skuffelsen over trægheden i samarbejdet kan give næring til modstands-fantasier: Én ting er, at vi udtrykker ivrig enighed, når vi sætter mål for det tværgående samarbejde på en workshop om samskabelse eller et animeret møde i det stedlige lederforum. Men ”bagved” lurer særinteresser, tunnelsyn og forandringsresistente professionskulturer. ”Siloer” og ”søjler” er blevet nogle af de mest almindelige fjendebilleder.
Jeg vil dog her tilbyde en anden forklaring: Når samarbejdet skuffer, kan det meget bero på, at vi har undervurderet, hvor krævende det er at ombryde hierarkier og rutiner for at skabe nye sammenhænge i arbejdet. At den floromvundne retorik om helhed og sammenhæng udtrykker abstrakte idealiseringer, som nemt skjuler den reelle kompleksitet, og som (hvad der er værre) hindrer legitime bekymringer i at komme til orde og får dem til at fremstå som udtryk for svigt af idealerne. Som alternativ vil jeg foreslå en mere nøgtern tilgang til det tværgående samarbejde, som erkender kompleksiteten og følger den til dørs.
Allerførst er det vigtigt at forstå betydningen af organisatoriske grænsedragninger. Hver eneste dag i hvert eneste job skal vi navigere i et mylder af konkurrerende værdier og hensyn. Vi skal træffe valg, der bringer nogle værdier og hensyn i forgrunden og trænger andre i baggrunden. Ikke som endegyldige og selvindlysende prioriteringer. Valgene kunne sikkert være truffet anderledes. Og de fortrængte værdier og hensyn er ikke forsvundet og vil kunne melde sig på banen igen. Arbejdet i organisationer er altså fyldt med spændingsfelter. Organisationen fastlægger dog rutiner, som for tid definerer en balance mellem konkurrerende hensyn og værdier, sådan at vi ikke behøver at forholde os til denne på daglig basis. Når vi sidder på bestemte måder, er inddelt i afdelinger, holder særlige former for møder og benytter bestemte it-systemer, kan det ses som rutiner, der indeholder kompromisser mellem værdier og hensyn. Rutiner holder spændinger og konflikter i ave – så længe de holder, for på et eller andet tidspunkt kan enhver rutine anfægtes og blive omlagt. Når vi bryder op i rutiner, frisætter vi de spændinger, som før blev holdt på plads. Når vi oplever, at mindre organisatoriske ændringer (f.eks. ny lokaleplan) giver anledning til en uforholdsvis kraftig reaktioner, kan det være tegn på, at den ændrede rutine var bærer af et kompromis, som holdt ret omfattende spændinger i ave.
Organisatoriske grænser giver rutinemæssige svar på en række meget centrale spørgsmål i enhver organisation. Dette beskriver Larry Hirschhorn og Thomas Gilmore i en klassisk artikel: ”The New Boundaries of the ”Boundaryless” Company” (Harward Business Review, 70 (3), 1992). De udpeger fire vigtige grænsedragninger:
- Autoriseringsgrænser, som definerer, hvem der bestemmer om hvad
- Opgavegrænser, som afgrænser opgaverne
- Interessevaretagelses-grænser, som bestemmer, hvordan man legitimt kan varetage sine interesser
- Identitetsgrænser, som fortæller, hvem man er som professionel
Et veletableret fagbureaukrati vil typisk rumme rutinemæssige svar på disse spørgsmål. De skal ikke til forhandling hver dag. Vi ved, at hvis vi er stærkt uenige, kan vi forelægge uenigheden for en leder på et højere niveau. Vi kender vores opgaver. Vi ved, hvornår vi kan gøres vores synspunkter gældende. Og vi føler en vis fortrolighed i tilhørsforholdet til et fag og en funktion. Ikke sådan forstået, at bureaukratier aldrig er præget af uklarheder og konflikter. Men de er kendetegnet ved at have principper og procedurer for, hvordan uklarheder og konflikter bringes til ophør.
Ifølge Hirschhorn og Gilmore vil vores forsøg på tværgående samarbejde typisk bryde op i én eller flere af de fire grænser:
Autoriseringsgrænser: Med tværgående samarbejde forsøger vi at få faggrupper og enheder til at samarbejde på tværs af hierarkiske opdelinger af kompetence- og ansvarsområder. To afdelinger skal ”koordinere” eller måske endda ”samskabe” med henblik på en ”fælles løsning”. Måske udpeges der en koordinator, eller der etableres en arbejdsgruppe eller et netværk, men uden at disse tilføjes formelle ledelsesbeføjelser. Andre gange tildeles formelle beføjelser til tværgående funktioner og enheder (matrixorganisering). I alle tilfælde skaber vi opbrud i måden, man kan autorisere sig på. Den tværgående koordinator og netværksfacilitator kan indkalde til møder og forsøge at bringe aktører sammen med henblik på, at nye løsninger kommer til syne, men uden at kunne påkalde hierarkisk autoritet. Andre baser for autorisering må her komme i spil: faglig viden, gode procesfærdigheder, opbakning til det overordnede mål, samarbejdsetik etc. I matrixorganisationen kan to ledelsesdomæner strides om at mobilisere de samme ressourcer, med skiftende styrkeforhold (svag eller stærk matrix).
Opgavegrænser: I tværgående samarbejde appellerer vi typisk til den fælles opgave. Men der kan være meget forskellige forståelser af den fælles opgave. En hurtig vej til enighed kan typisk være at formulere opgaven meget abstrakt, så den abstrakte formulering kan rumme meningsforskellene. Det sker, når vi opsætter en højtideligt formuleret ”kerneopgave”, som ”sætter borgeren i centrum” og tilstræber langsigtede effekter. Den fælles opgave for dagtilbud og skole kan være at ”udvikle og drive læringsmiljøer, der giver flere børn meningsfulde deltagelsesmuligheder i samfundets fællesskaber”, og patientforløbet kan have ”at skabe sundhed og mestring” som sin opgave. Det er svært at være uenig, og idealerne er vitterligt værd at kæmpe for. Men når de skal konkretiseres i dagligheden, så genindtræder de uenigheder, vi havde fortrængt med de abstrakte formuleringer.
Interessevaretagelses-grænser: Der kaldes ofte til kamp mod ”siloer”, ”søjler” og fagligt ”tunnelsyn”. Det indebærer, at de værdier, interesser og perspektiver, som er forankrede i fagbureaukratiet, dæmoniseres. Problemet er her, at det kan fjerne legitime kanaler til at overhovedet at legitimere sine faglige særinteresser. I det overhovedet at kunne sætte skellet mellem, hvad der er særinteresser, og hvad der er fælles, ligger der en stor magt. Ingen helhed kan skabes uden at bryde andre helheder op. Derfor vil vi som deltagere kunne opleve, at et helhedsskabende samarbejde træder på andre helheder og andre værdi, som er vigtige for vores arbejde. Hvis vores bekymringer blot udlægges som, at vi ”hænger fast i vores monofaglige perspektiver” og ”forandringsresistente professionskulturer”, så oplever vi, at vi ikke legitimt kan udtrykke vores velbegrundede faglige indvendinger. Vores indvendinger forsvinder ikke, men de berøves et legitimt sprog. Pludselig tildeles vi positionen som sure og bagstræberiske, og bliver dem, der peges på som forklaringen på, at samarbejdet ikke skrider frem som ønsket.
Identitetsgrænser: Når der trædes på professionelle værdier i samarbejdet, er vores identitet som professionelle sat på spil. Hvad vil det sige at være pædagog eller lærer, sygeplejerske eller fysioterapeut? Hvilke fordringer og forpligtelser indebærer det? Og hvordan kan vi udvikle disse identiteter i samspil med andre professioner? Vores egen nuværende oplevelse af professionel identitet er tit dyrt købt. Gennem vores arbejdsliv har vi modtaget feedback på alle mulige sider af vores praksis og af os selv, og efterhånden har vi fundet en arbejdsmåde, som fungerer for os. Vi er måske værdsatte af kolleger og brugere og har en fornemmelse af at bidrage med noget vigtigt. Pludselig ændrer betingelserne og spilleregler, og vi kommer måske endda til i en tid at fremstå som inkompetente. Dette kan være oprørende.
Hirschhorn og Gilmore peger på, at vi kan iagttage følelser som indikatorer på, hvor godt grænser er genforhandlet og sat på plads efter et opbrud. Oplever vi afmagt og resignation, kan det f.eks. være udtryk for, at vi føler os inkompetente i forhold opgaven, eller at vi ikke har fundet ud af, hvordan vi får indflydelse. Er vi stærkt kritiske over for andre faggrupper, kan det være udtryk for, at vores egne professionelle værdier er truet. Som ledere kan vi altså bruge egne og andres følelser som kompas i afsøgningen af, hvor godt grænsedragninger er gen-etableret.
Pointen i denne analyse er ikke, at vi skal undgå at bryde op i de fire typer af grænser. At skabe nye helheder og sammenhænge i arbejde og ydelser kan ofte være en vigtig og betydningsfuld opgave. Analysen er derimod en opfordring til at iagttage, hvor mange spændingsfelter der kommer i spil, når vi bryder op i grænser. Den giver imidlertid en advarsel mod at sløre blikket for spændingerne ved at appellere til abstrakte idealer om samskabelse, synergi og højere helheder. Den holder os fast i at følge grænseopbrud dørs og drage omsorg for, at der forhandles og etableres nye måder at skabe autoritet på, at de fælles opgaver konkretiseres, at der er legitime kanaler for faglige særstandpunkter, og at deltagernes professionelle identitetsarbejde respekteres og understøttes.
Læs mere i min artikel: Tværprofessionel ledelse – mellem idealisering og ironisk dekonstruktion:
Se også mine andre indlæg om emnet:
Videoforedrag om ledelse af tværgående samarbejde
Illustration: Gunver Majgaard