Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /var/www/klaus-majgaard.dk/public_html/wp-content/themes/Divi/includes/builder/functions.php on line 6131
Når hierarki og ikke-hierarki gælder på samme tid | Klaus Majgaard

Mange organisationer forsøger at bløde op på hierarkiet ved at indføre ikke-hierarkiske organiseringer såsom dialogfora, netværk og distribuerede ledelsesformer. Dette er der gode grunde til. Samtidig kan det skabe en usikkerhed om spillereglerne, som bringer vores modenhed under pres.

 

Der kan være masser af gode grunde til at bryde op i hierarkierne. Det kan frisætte medarbejdere til at tænke selv og bruge deres sunde dømmekraft. Det skabe spillerum til kreative og lokalt tilpassede løsninger, samtidig med at det åbner for en mere uformel dialog og koordinering på tværs af fag, afdelinger og sektorer. Med god grund kan vi antage, at der kan skabes en merværdi ved at give organisationens aktører mulighed for at samarbejde på mere uformelle og netværksprægede måder.

Men lige så snart vi bryder op i hierarkierne, opdager vi også, hvilken funktion hierarkiet har. Det formelle hierarki giver svar på en masse grundlæggende spørgsmål: Hvem bestemmer, og hvordan autoriserer man sig? Hvordan er opgaver fordelt, og hvem har ansvar for hvad? Hvordan kan jeg legitimt varetage faglige og personlige særinteresser? Og hvad er i det hele taget min rolle og professionelle identitet i organisationen? Alt dette er indeholdt i et velformet hierarki.

Når vi bryder op i hierarkiet, skal disse spørgsmål genforhandles, og det kan give anledning til usikkerhed. Hvordan fører man egentlig en åben og ligeværdig dialog, når den hierarkiske organisation stadig gælder? Når jeg bliver inviteret ind i legende og innovative fora, kan man så komme til at “lege forkert” og bringe sig i miskredit i den hierarkiske organisation? Når alle taler om tværgående synergi og samskabelse, er jeg så reaktionær, hvis jeg oplever, at jeg må beskytte faglige særinteresser? Og hvordan autoriserer jeg mig i en uformel lederrolle – som “netværksagent”, “ressourceperson” eller “fyrtårn”, når der ikke følger formelle beføjelser med?

Disse udfordringer er ikke uløselige. Mange steder finder man velfungerende balancer mellem hierarkiske og ikke-hierarkiske principper. Sagen er bare den, at det stiller store krav til vores modenhed – forstået som evne til at håndtere disse spændingsfelter på en nuanceret, realistisk og ansvarstagende måde. Man skal være i stand til at forstå og anerkende de tilsyneladende modstridende principper og deres relevans i forskellige konkrete situation, og man skal kunne skabe et situationsbestemt kompromis med blik for hovedopgaven, vel vidende at et sådant kompromis kun kan eksistere for en tid, da nye udviklinger let kan ændre betingelserne for kompromisset.

For at kunne være så fleksibelt må man udvikle et ret avanceret ståsted, hvorudfra de modstridende værdier og hensyn kan holdes ud i strakt arm og balanceres. Er man for bundet til sine egne interesser, tilhørsforhold og ideologier, vil man være ret begrænset i evnen til at skabe situationsbestemte balancer. Udfordringen er, at langt fleste af os (mig selve inklusive) det meste af tiden er temmelig bundet af egne interesser, tilhørsforhold og ideologier.

Den komplekse organisation sætter os altså ofte på psykologisk overarbejde. Vi skal ideelt kunne håndtere balancer mellem hierarki og ikke-hierarki på en måde, der fordrer et ståsted, som vi måske kun tilnærmelsesvis kan forstå og tilegne os.

Den gode nyhed er imidlertid, at der netop i vores brydningsfulde oplevelser af at skulle håndtere svære balancer er vigtig information til os, som vi kan bruge som pejlemærker for udvikling af ledelsespraksis. Netop når jeg oplever, at mine ståsteder i form af mine interesser, tilhørsforhold og ideologier udfordres, får jeg mulighed for at forholde mig mere reflekterende til disse. Hvis vi altså øver os i – enkeltvis og sammen – at aflæse de spændinger, der opstår, når vi kombinerer hierarkiske og ikke hierarkiske principper, kan vi udvikle et samarbejde og en organisering, som får det bedste ud af henholdsvis hierarki og netværk.

Men dette fordrer vel at mærke en organisation, der kan tilbyde deltagerne et læringsmiljø, der giver lov til at iagttage spændinsfelterne på en realistisk og nuanceret måde – og som ikke mindre er tolerant over for vores ofte primitive forsøg på at leve med spændingerne.

Alt dette har min kollega Jacob Alsted og jeg skrevet en artikel om i tidsskriftet Erhvervspsykologi. Klik her for at få adgang til ariklen.