I ledelse indtræder en farlig dans mellem person og rolle. Lederrollen må nødvendigvis være genstand for både idealiseringer og dæmoniseringer. At forvalte dette hører til lederens professionelle metier. Faldgruben viser sig, når lederen tror, at det er vedkommende selv som person, der besidder kvaliteter.

 

Når du indtræder i en lederrolle, må du nødvendigvis indtage en idealiseret position. Som leder handler du ikke på egne vegne, men som repræsentant for et højere synspunkt – f.eks. organisationens formål, dens helhed og dens overlevelse. Hvem ville lade sig lede af nogen, der ikke stod for noget, der er værd at arbejde for? Uden idealisering, nul autoritet. Det hører simpelthen til jobbet som leder at forvalte en rolle, der er genstand for idealiserede forventninger.

Dette kan være ret konfliktfyldt. For det at idealisere lederen åbner i lige så høj grad for den modsatte bevægelse: at blive skuffet over lederen. Lederen vil uvægerligt falde igennem og vise sig at være skrøbelig og fejlbarlig. Da lederautoritet let kan opleves som truende, kan det være beroligende for medarbejdere, når lederen de-autoriseres og viser sig som ”et fjols som alle andre”.

Lederens autorisering bliver til i dette modsætningsfyldte spil mellem idealisering og afklædning. Det er der intet unormalt i. At forvalte sin lederrolle med ansvar og omsorg indebærer at forvalte disse modsatrettede bevægelser, som vil vise sig i moderat form i de fleste daglige interaktioner og i skærpet form, når der er egentlige konflikter. Betingelsen for, at man kan bestyre rollen, er imidlertid, at man godt er klar over, at det er en rolle, man låner og varetager for en tid. I så fald kan man nemlig fra et roligt sted iagttage rollen og de projektioner, den er genstand for. Og hvis du ikke har for meget personligt i klemme, kan du forvalte rollen med blik for, hvad der kræves af hensyn til opgaven.

Alt dette ryger imidlertid på gulvet, i dét øjeblik skellet mellem person og rolle går i opløsning. Det kan der være gode og forståelige grunde til. Det er psykologisk utroligt krævende at bevare en realistisk selviagttagelse, der kan holde rede i, hvad der hører til person, og hvad der hører til rolle. Nogle gange kan det føles helt umuligt, ikke mindst fordi der til rollen hører så mange modsatrettede og ambivalente følelser, som kan være personligt udfordrende og truende.

Jeg skal i det følgende give en række små case-fortællinger, som illustrerer situationer, hvor lederen identificerer med idealer, der hører til rollen (der er ingen af situationerne, jeg ikke selv har stået i). Jeg skal til sidst fremlægge nogle forslag til, hvordan man som leder kan styrke sin selviagttagelse.

Før vi går til fortællingerne, vil jeg gerne understrege, at en ansvarlig forvaltning af skellet mellem rolle og person ikke indebærer, at ledelse bliver distanceret og upersonlig. Tværtimod vil jeg hævde, at det at kunne skelne mellem person og rolle er en nødvendig betingelse for at have et oprigtigt og nærværende forhold til f.eks. kolleger og medarbejdere. Det er, når vi farer vild i lederskabets narcissistiske og paranoide fantasier, vi kommer på afsted af hinanden.

 

 

Case #1: At forvalte chefrolle til fest

Efter mere end halvandet år med corona, nedlukninger og hjemmearbejde var det endelig tid til, at alle i forvaltningen skulle mødes og fejre, at de kunne være sammen igen. Arbejdspladsen og fællesskabet skulle bringes sammen – og det med et brag af en fest. Bjarne kunne se, at arrangementsgruppen havde gjort et fint stykke arbejde. Alle sad ved lange borde, og maden var intet mindre end fantastisk. Hvor var det bare på tide! Bjarne skænkede sig et stort glas vin, inden han skulle holde talen. Han prøvede at sætte ord på den anerkendelse, han følte for medarbejderne og deres hårde arbejde gennem corona-krisen. Sikke et fællesskab, de var. Han mærkede, at ordene havde genklang i de mange ansigter, der var vendt mod ham. Han følte sig varm i kroppen, da han satte sig. Flere nikkede ivrigt til ham. God tale! Mange kom hen og ville skåle med ham – og tale fortroligt. Flere lagde en hånd på hans skulder og klemte lidt. Det var en dejlig aften.

Der var hyret et band. En fra arrangementsgruppen introducerede dem, før de satte i gang med et rigtigt godt nummer. Bjarne måtte føre an og åbne dansegulvet sammen med en af afdelingscheferne. Der kom hurtigt mange ud og danse. Egentlig var Bjarne ikke nogen festabe, og han havde aldrig brudt sig om at danse. Måske var han lidt hæmmet en gang imellem. Men ikke i aften. Det føltes godt. Og han blev hele tiden budt op. Han nød samværet og intimiteten. Mange grinede og smilede til ham. Der var sgu kærlighed i luften. Måske er jeg god til at danse, var en tanke, der et øjeblik dukkede op i hans hoved og forvandt igen.

Han havde faktisk planlagt at gå hjem klokken ti. Men pludselig var klokken halv tolv, og bandet var i gang med sidste sæt. Han stod i baren, og mange havde ville tale med ham om, ”hvordan det virkelig var” på arbejdspladsen. Han ville spørge bandet, hvor meget de skulle have for at spille en time mere.

 

Refleksion over case #1

Det er en klassisk diskussion i ledernetværk, om chefer skal gå tidligt hjem fra personalefester.

På den ene side skal man være en træmand for ikke at forstå det sociale afsavn og de behov for fællesskab og samvær, som Bjarne og sikkert mange af de andre oplever. Man kunne sige, at Bjarne går foran og gør det legitimt at feste. Man kan også sige, at han viser tillid ved at turde at deltage på en umiddelbar og personlig måde.

På den anden kan man godt komme lidt i tvivl, hvilke behov der hører til arbejdspladsen og varetagelsen af chefrollen, og hvilke der mere handler om Bjarne som person. Medarbejderne kan meget vel have en god grund til at synes om hans tale, til at rose ham og danse med ham – fordi han er chef, og ikke fordi han er Bjarne. Var Bjarne bare kommet ind fra gaden, var ham formentlig ikke så interessant. De har brug for, at deres chef siger noget, og deres chef indtager en rolle som god vært. Der kan både være idealisering og afklædning på spil. Det er dejligt, at chefen giver udtryk for anerkendelse, og det er også sjovt at danse med ham og få ham bragt lidt i øjenhøjde. Alt dette kunne være berettiget ledelsesmæssigt. Men der er grænser. Det kan også være sjovt, at chefen rager rundt, svedig, fuld og med skjorten uden på bukserne. Eller at trænge chefen op i en krog og betro sig med både skældud, anklager og ros. Eller det kan være pinligt og problematisk, at chefen ser alt for meget af det, der nogle gange udspiller sig til en fest. Disse grænsedragninger kan Bjarne meget let blind for i sin personlige oplevelse af fællesskab, intimitet og ”kærlighed i luften”.

Min pointe er, at Bjarne må have blik på, hvilken rolle han varetager som chef og god vært. Til det hører både at beskytte rollens autoritet og at legitimere et rum for, at medarbejderne kan have det festligt. Når han selv har brug for ”at trykke den af”, kan det godt være, at det ikke er arbejdspladsen, der er det rette sted.

 

Case #2: At føre faglige diskussioner som chef

Nu måtte lederne da lige se at komme ind i kampen! Som fagchef havde Lise tilrettelagt en række møder i ledelsesgruppen om den faglige retning. Hun havde selv udformet et rimeligt gennemarbejdet oplæg, hvis hun selv skulle sige det. Ny forskning og flere metode-projekter dannede grundlaget. Hun var optaget af, at ledelsesgruppen skulle være nysgerrige og lærende, og hun en vigtig opgave i at drive denne udvikling. Det skulle ikke være fjerne bureaukrater, men faglige ildsjæle. Derfor var det så skuffende, at hun fik så tamt et tilbagespil! De virkede tilbageholdende og tavse. En sagde noget meget generelt. En anden spurgte til processen. Hun kiggede udfordrende på dem. Det var åbenbart hende, der måtte trække læsset.

Refleksion over case #2

I sin egen optik forsøger Lise at drive udviklingen af et levende og stærkt fagligt ledelsesmiljø. Fra ledernes side kan invitationen til faglig debat imidlertid fremstå noget dobbelttydigt. Hun vil åbne en faglig samtale, hvor de gode argumenter vinder. Men hun vil gøre det med afsæt sin hierarkiske autoritet. Dette kan godt lade sig gøre. Men det kræver en bevidst håndtering af både den hierarkiske position som chef og den mere egalitære position som engageret fagperson.

Men denne bevidste håndtering synes Lise at have svært ved. Noget tyder på, at hun personligt identificerer sig stærkt med ekspertrollen, og at den hierarkiske position bruges til at sætte trumf på hendes faglige argumenter. Hvor Bjarne tørstede efter fællesskab og samhørighed, så tørster Lise efter at få ret. Hvordan kan det opleves fra en deltager i ledelsesmødet? Jo, det kan virke som, at Lises faglige oplæg fremsættes med fuld rygdækning i den hierarkiske autoritet. Man kan komme i tvivl om, hvor vidt invitationen til at deltage er reel. Måske er Lise også meget fagligt kompetent, så man skal stå tidligt op for at matche hende i en diskussion. Både den hierarkiske autoritet og hendes store faglighed kan skabe en skueplads, hvor hun demonstrerer sin overlegenhed og deres underlegenhed. Enten kan deltagerne indfinde med deres plads i dette drama, eller de kan dæmonisere Lise som topstyrende, over-akademisk og frembusende. Ikke begge tilfælde kan det give mening at holde en lav profil på mødet.

 

Case #3: At øse af sin personlige erfaring

Anne havde bedt om at tale med ham. Han kunne godt mærke, at noget trykkede hende. De fandt hurtigt et tidspunkt, hvor du mødes i ro og fred. Det viste sig, at hendes mand havde fået en kræftdiagnose og skulle igennem et længere behandlingsforløb. Anne var tydeligvis berørt og bekymret. Hun ville gerne tale med ham om fleksibilitet i arbejdstider, så hun kunne tage med på sygehuset til møder og behandlinger. “Selvfølgelig”, tænkte han, han var virkelig ked af det på hendes vegne. Han fortalte, at han selv havde været gennem noget lignende. Hans bror havde haft et langt kræftforløb, og hele familien havde frygtet, hvordan det skulle gå. Anne så lidt tøvende på ham. Men han talte videre. Det var faktisk endt godt. Broren var færdigbehandlet, og kræften var foreløbig ikke vendt tilbage. På en måde følte alle sig styrket. En slem oplevelse. “Men man kan komme igennem det”, sagde han opmuntrende. ”Nå men?”, indskød Anne. “Ja”, svarede han, hun skulle nok få fuld støtte fra arbejdspladsen. Det skulle nok gå altsammen. Han smilede varmt, da hun gik ud ad døren.

 

Refleksion over case #3

Chefen i eksemplet vil sikkert sige, at han viser omsorg. Han deler sine egne private erfaringer for at opmuntre og vise opbakning til hende. Spørgsmålet er bare, om han har forvaltet sin rolle som chef?

Anne møder op for at træffe aftale om, hvordan de skal håndtere hendes behov for fleksibilitet i sygdomsforløbet. Hun vil helt sikkert værdsætte en empatisk og omsorgsfuld indstilling fra chefen. Men hun har også brug for, at han nøgternt hjælper med at løse den foreliggende opgave. I stedet får hun en tilsyneladende opmuntrende historie om broderens behandlingsforløb. Men der er ingen reel beroligelse af hente i historien og heller ikke nogen løsning på hendes foreliggende problem. Er man lidt kritisk, kunne man få den tanke, at taler for at undgå ubehagelige følelser og for at bekræfte et idealiseret selvbillede som ”omsorgsfuld chef”.

I situationen kunne man have blik for en dobbelt opgave – for det første at løse det konkrete organiseringsproblem, for det andet at vise en omsorg, som er rigtig i sig selv, og som bekræfter Anne i, at hun kan komme til ham, hvis der opstår problemer.

Det er intet forkert i at bruge personlige erfaringer og eksempler fra sit eget liv, hvis det vel at mærke tjener løsningen af den ledelsesmæssige opgave. Ved at vise, at man selv kender til problemer og kriser, kan man blive mere tilgængelig og troværdig. Det kan simpelthen være nemmere og mere legitimt at fortælle om sine egne problemer og kriser. Men her investerer du dig personligt i rollen. I ovennævnte eksempel er det snarere rollen, der bliver et middel i chefens egen håndtering af svære følelser.

 

Styr din sult

Som alle andre mennesker har chefer følelsesmæssige og personlige behov. Behov for fællesskab og intimitet, behov for at være betydningsfulde og behov for at opleve sig selv som et godt menneske. Disse behov og tilknyttede følelser er med til at gøre det muligt at bedrive ledelse.  Man bliver ofte leder, fordi man ønsker fællesskab, at have betydning og at stå for noget godt.

Men for at udøve ledelse er vi nødt til at lære at bringe os i et iagttagende forhold til disse behov og følelser. Det kræver opgaven simpelthen. Bjarne skal kunne hjælpe sine medarbejdere med at genbekræfte fællesskabet efter lang tids corona-krise og adskillelse. Det kan han ikke, hvis han bare er opslugt af sit eget behov for samhørighed og en idealiseret position i fællesskab. Lise skal skabe et rum, hvor hendes ledere kan være undersøgende og føre dialog om faglige strategier og metoder. Det kan hun ikke, hvis hendes eget behov for at få ret spærrer for det. Og i det sidste eksempel skal chefen hjælpe en medarbejder med at klare sit arbejdsliv midt i en privat krise. Det kan han ikke ved ukritisk at overøse hende med egne erfaringer og opmuntrende godtkøbsråd, som mest beskytter ham selv fra den ubehagelige situation.

I alle tre eksempler kan cheferne have gavn af:

 

  1. At have et analyserende blik på opgaven: Hvad er det, der skal løses i situationen for at sikre både hensynet til opgaverne og til medarbejderne?
  2. At forstå spillet af idealiseringer og dæmoniseringer, der er i gang: Hvornår tilskrives jeg idealiserede positioner, og hvornår det modsætte? Hvad er det for et spil af autorisering og de-autorisering, der går for sig?
  3. At roligt iagttage de følelser, som varetagelsen af opgaverne afstedkommer: Hvad føler jeg, når jeg står disse situationer? Og hvordan kan det være, at situationerne kan vække netop disse følelser?
  4. At undersøge sine egne ståsteder og blinde pletter: Når denne situation vækker stærke følelser hos mig, hvad siger det så om, hvilke værdier og behov der definerer mit ståsted? Er det ønsket om at være samhørig, vellidt, klog eller omsorgsfuld?

 

Der findes mængde rutiner og øvelser, man kan integrere i sin hverdag for at skærpe blikket for roller, projektioner, følelser og ståsteder. Det kan være ritualer, når man iklæder og afklæder sig sin rolle. Det kan være at træne opmærksomhed og iagttagelse. Det kan være refleksive frirum og gode samtaler med kolleger – og meget andet.

 

Nærvær og autenticitet

En indvending kunne være, at jeg her taler for en distanceret, kontrolleret og upersonlig ledelsesstil. Jeg mener, at jeg gør det modsatte. At være nærværende og autentisk indebærer, at kunne engagere sig i en situation med fokus på opgaver og forpligtelser over for andre. I de tre ovennævnte cases er cheferne ret begrænsede i at kunne gøre dette, netop fordi de ikke formår at adskille person og rolle. Nærvær og autenticitet er at kunne investere og bruge sin personlighed i rollen – uden at miste blikket for skellet.

 

Vil du læse mere? Se her:

En fantastisk praksisnær og brugbar bog er:

Heifetz, R & Linsky, M (2002): Leadership on the Line. Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press.

Bogen indeholder kapitlet “Manage your hunger”, som har inspireret overskriften til dette indlæg.

I et andet indlæg i denne blog har jeg behandlet den skyld og skam, der kan være forbundet med at håndtere ambivalente følelser i lederrollen.

I min nye bog om Strategisk pædagogisk ledelse – spændingsfelter, greb og hverdagsøvelser beskriver jeg en række øvelser, som kan bruges til at øve selviagttagelse.

Topillustration: Gunver Majgaard (parafrase af værk af Corneille)